Сейчас модно говорить о неизбежности изменений и о том, что «мир не будет таким, как прежде».
Но не является ли это преувеличением и не пройдет ли это «само собой», а через какое-то время мы вернемся к обычной жизни, будем покупать то же самое, иметь такие же привычки, мечтать работать с теми же компаниями…
Книга "Zone to Win"
Книгу "Zone to Win", у которой есть российский перевод, мне посоветовал мой коллега Дмитрий Черников, за что я ему благодарен, так как книга, на самом деле, не плохая и достаточно внятно повествует о том, что должны учитывать современные компании, чтобы не устареть навсегда уже завтра.
Здесь – основные идеи, показавшиеся мне наиболее интересными.
Примеры компаний, упустивших трансформацию
Если посмотреть на список крупнейших компаний, которые сейчас ушли в небытие, то причины их падения заключается отнюдь не в слабом менеджменте или отсутствии инновационных стратегий. Разве можно такое сказать о Sony или о Nokia? В них работали лучшие умы того времени. Но они что-то упустили, в какой-то момент что-то не сделали и оттого стали героями кейсов «какие ошибки убьют ваш бизнес», преподаваемых в бизнес-школах.
Радикальная трансформации компании – отнюдь не простая история. Ведь поиску нового направления бизнеса, реальным ставкам на него противится все существо успешной компании. От генерального директора до отдела продаж, которому комфортно работать со своими привычными клиентами и которому не хочется заниматься работой по поиску новых.
Радикальная трансформации компании – отнюдь не простая история. Ведь поиску нового направления бизнеса, реальным ставкам на него противится все существо успешной компании. От генерального директора до отдела продаж, которому комфортно работать со своими привычными клиентами и которому не хочется заниматься работой по поиску новых.
Проблема приоритетов
Автор вводит идею «кризиса приоритетов». Чтобы попробовать создать что-то новое, перестроить модель бизнеса, чтобы завтра быть успешным или хотя бы живым – нужно забрать время и ресурсы из текущих операций, которые, возможно, полностью устраивают всех стейкхолдеров. И это, безусловно, может вызвать отторжение у большинства окружающих компанию игроков – от клиентов, которые не поймут экспериментов, до акционеров, которые поймут снижения дивидендного дохода или курса акций.
При этом если у огромной организации получается трансформировать свою повестку, создав совершенно новое направление развития – у неё есть много больше шансов на успех, чем у обычного стартапа. Посмотрите на Сбербанк или Яндекс в России, на Google или Amazon в США.
При этом если у огромной организации получается трансформировать свою повестку, создав совершенно новое направление развития – у неё есть много больше шансов на успех, чем у обычного стартапа. Посмотрите на Сбербанк или Яндекс в России, на Google или Amazon в США.
Выбор направления
Автор советует выбирать лишь одно новое направление для того, чтобы попытаться на него перейти, как на новый бизнес. Не два, не три, а именно одно. Развитием нового бизнеса должна заниматься другая команда, а не та, что ведёт основной бизнес. В большинстве случаев в «замесе» главного бизнеса (cash cow) с новым и кроются основные причины провалов.
Автор неоднократно подчеркивает, что даже если сейчас ваш бизнес не находится в зоне риска disruption, он обязательно там окажется. Уже совсем скоро.
Оптимизация сервисных функций
Автор выступает за то, чтобы расходы на сервисные функции (в том числе на юристов) четко делились между функциями – заказчиками. Иначе сервисные функции не будут мотивированы работать эффективно, если сами будут определять свой бюджет. Efficiency сервисных услуг – дает effectiveness для заказчика. Ведь юридические фирмы не получают субсидии и не защищают перед кем-то свои бюджеты на каждый год? Их бюджеты – это то, что они заработают в конкурентной борьбе. Автор говорит, что юридические службы (как и другие сервисные функции) должны работать в такой же логике.
Инвестиции в новые технологии
Корпорациям не стоит бояться инвестировать небольшие средства в новые технологии. Это может быть похоже на посевное финансирования стартапов. В перспективе лучшие из них могут вырасти и давать 1-2% от выручки компании, а может и больше. Какие-то обязательно не состоятся. Но не делать этого – недальновидно.
При этом важно отметить, что на этой стадии идёт финансирование не исследований и разработок, а целого бизнеса, «внутренних стартапов». Пускай крошечных, но с потенциалом стать самостоятельными компаниями со своей командой, целями, P&L. Такие компании должны переходить от одного раунда финансирования к другому, защищая свои продукты и команду перед «инвестором» в лице основной компании. С MVP и Pivots. Если у этой компании ничего не получается с первого раза – ей можно дать второй шанс и второе финансирование. Но если не получается со второго – ее точно нужно ликвидировать, создавая новый такой же экспериментальный бизнес.
Для новой компании, которая создается как внутренний стартап, стоит создавать свой бренд, чтобы ей не было тяжело под общим брендом.
Такие компании должны быть hard to get funding и hard to keep funding. Финансирование их должно быть поэтапным. Коротким.
При этом важно отметить, что на этой стадии идёт финансирование не исследований и разработок, а целого бизнеса, «внутренних стартапов». Пускай крошечных, но с потенциалом стать самостоятельными компаниями со своей командой, целями, P&L. Такие компании должны переходить от одного раунда финансирования к другому, защищая свои продукты и команду перед «инвестором» в лице основной компании. С MVP и Pivots. Если у этой компании ничего не получается с первого раза – ей можно дать второй шанс и второе финансирование. Но если не получается со второго – ее точно нужно ликвидировать, создавая новый такой же экспериментальный бизнес.
Для новой компании, которая создается как внутренний стартап, стоит создавать свой бренд, чтобы ей не было тяжело под общим брендом.
Такие компании должны быть hard to get funding и hard to keep funding. Финансирование их должно быть поэтапным. Коротким.
Важность своевременной реакции на изменения
Автор обращает внимание на важность своевременно увидеть disruption для успешного бизнеса.
- Первое, что нужно сделать – это признать его факт.
- Второе – нейтрализовать, дополнив (почти любой ценой) функционал или особенности своей операционной модели, которые есть в операционной модели конкурента.
- Третье – снизить цену на продукт, чтобы повысить его привлекательность. Даже если снизится маржинальность продаж.
- Четвёртое – это дифференцировать свой продукт, предоставив ему такие качества, которые будут отличать его от товара конкурента.
- Пятое – трансформировать бизнес с фокусом на новые продукты.
Опасность двойной трансформации
Если компания планирует сразу две трансформации одновременно – она не сможет преуспеть ни в одной.