Продолжая серию обзоров книг о создании бизнеса, сегодня я публикую заметки по наиболее интересным фрагментам книги The Founder's Dilemmas в прошлом профессора Harvard Business School Noam T. Wasserman.
Книга основана на нескольких тысячах реальных стартапов, с их историей успехов и неудач. Автор книги проанализировал все эти кейсы и обогатил ее массой статистических выкладок, приблизив ее из лирики к области математики.
Я полагаю, что книгу обязательно стоит прочесть тем, кто думает, стоит ли начинать свой бизнес, когда это делать, делать ли его в одиночку, и если в партнерстве, то с кем.
Я полагаю, что книгу обязательно стоит прочесть тем, кто думает, стоит ли начинать свой бизнес, когда это делать, делать ли его в одиночку, и если в партнерстве, то с кем.
Это уже третья книга о стартапах в моей серии обзоров (ссылки на предыдущие – здесь и здесь). Скоро будет четвёртая, после чего впору издавать альманах).
То, что, создав компанию, можно стать богатым – один из мифов, достаточно часто не оправдывающихся.
По статистике, в своей основной части предприниматели, создавшие свой start up, на горизонте 10 лет зарабатывают на 35% меньше, чем если бы были заняты на высокооплачиваемой работе в найме.
Что же тогда драйвит людей создавать свои бизнесы?
Что же тогда драйвит людей создавать свои бизнесы?
Ключевая идея книги состоит в том, что мотивация предпринимателей, создающих своих компании, может быть двух типов:
1) Обусловленная желанием больше контролировать (создать «свое»)
2) Обусловленная желанием больше зарабатывать
Основатель, предпочитающий сохранение контроля:
- чаще останется единственным акционером компании,
- если будет привлекать акционеров – то только младших и из числа наиболее знакомых ему людей,
- будет сохранять контроль над всеми основными решениями,
- будет строить иерархию,
- будет нанимать людей на работу, прежде всего, из числа знакомых, членов семьи, других, рекомендованных кандидатов, либо из числа не опытных молодых сотрудников, в значительной части управляемых и не высокооплачиваемых,
- финансирование будет осуществлять, прежде всего, из собственных средств, либо на заемные деньги от банков,
- корпоративное управление будет достаточно примитивным, совет директоров либо не будет существовать, либо будет управляемым,
- будут возникать сложности с преемственностью управления, долгое время основатель будет оставаться генеральным директором, а если ему потребуется уйти – уйдёт окончательно, не желая наблюдать за тем, как его властью распоряжается кто-то другой,
- такие компании растут медленнее, но при этом требуют меньше финансирования, и гораздо меньше зависят от акционеров, поскольку акционер, по сути, один.
- если будет привлекать акционеров – то только младших и из числа наиболее знакомых ему людей,
- будет сохранять контроль над всеми основными решениями,
- будет строить иерархию,
- будет нанимать людей на работу, прежде всего, из числа знакомых, членов семьи, других, рекомендованных кандидатов, либо из числа не опытных молодых сотрудников, в значительной части управляемых и не высокооплачиваемых,
- финансирование будет осуществлять, прежде всего, из собственных средств, либо на заемные деньги от банков,
- корпоративное управление будет достаточно примитивным, совет директоров либо не будет существовать, либо будет управляемым,
- будут возникать сложности с преемственностью управления, долгое время основатель будет оставаться генеральным директором, а если ему потребуется уйти – уйдёт окончательно, не желая наблюдать за тем, как его властью распоряжается кто-то другой,
- такие компании растут медленнее, но при этом требуют меньше финансирования, и гораздо меньше зависят от акционеров, поскольку акционер, по сути, один.
Другой тип предпринимателей – желающих скорее повысить акционерную стоимость и разбогатеть:
- формирует широкую акционерную команду,
- привлекает лучших для компании инвесторов,
- делится контролем и правам принимать решения с другими акционерами, с учётом их компетентности в тех или иных вопросах,
- нанимает с рынка, выбирая лучших по компетенции и талантам,
- предпочитает нанимать высокооплачиваемых опытных сотрудников,
- с готовностью принимает новые инвестиции от новых акционеров,
- не боится потерять контроль и создать сильный совет директоров,
- и не избегает преемства, передачи руля генерального директора другим более компетентным преемникам,
- такие компании гораздо быстрее растут, хотя гораздо быстрее и разрушаются и требуют больше капитала.
- привлекает лучших для компании инвесторов,
- делится контролем и правам принимать решения с другими акционерами, с учётом их компетентности в тех или иных вопросах,
- нанимает с рынка, выбирая лучших по компетенции и талантам,
- предпочитает нанимать высокооплачиваемых опытных сотрудников,
- с готовностью принимает новые инвестиции от новых акционеров,
- не боится потерять контроль и создать сильный совет директоров,
- и не избегает преемства, передачи руля генерального директора другим более компетентным преемникам,
- такие компании гораздо быстрее растут, хотя гораздо быстрее и разрушаются и требуют больше капитала.
Идеальное сочетание условий для запуска бизнеса хорошо проиллюстрировано в этих трех кругах, на пересечении которых и лежат наилучшие факторы для запуска дела:
1) Факторы карьеры:
- релевантный опыт в индустрии
- невысокие риски для карьеры в случае неуспеха бизнеса (условно, «всегда найдет работу в найме»)
2) Факторы личные:
- мотивация создания своего дела
- поддержка семьи
- позитивные ролевые модели вокруг
- финансовая подушка
3) Факторы рыночные:
- хорошая рыночная конъюнктура (маржинальность бизнеса)
- готовность клиентов покупать продукт
- промедление в запуске приведет на рынок дополнительных конкурентов
- релевантный опыт в индустрии
- невысокие риски для карьеры в случае неуспеха бизнеса (условно, «всегда найдет работу в найме»)
2) Факторы личные:
- мотивация создания своего дела
- поддержка семьи
- позитивные ролевые модели вокруг
- финансовая подушка
3) Факторы рыночные:
- хорошая рыночная конъюнктура (маржинальность бизнеса)
- готовность клиентов покупать продукт
- промедление в запуске приведет на рынок дополнительных конкурентов
Предприниматели, ранее занимавшие управленческие позиции в найме, на 26% чаще учреждают компанию в одиночку.
Как иногда говорят, «если ты можешь делать бизнес без партнерства – делай без него». И это имеет свои причины, так как каждый дополнительный партнер – сооснователь – это дополнительные сложности в отношениях при управлении фирмой. Добавление нового партнера для создания бизнеса (пока не берем тему инвесторов, которые приходят позднее) имеет смысл только если он дает очевидные преимущества для создаваемой компании. Если этих преимуществ нет – бизнес нужно создавать без него.
В среднем предприниматели из выборки автора книги работают в найме около 15 лет, после чего создают свою фирму.
Создание своего бизнеса в достаточно зрелом возрасте – после 15 – 20 лет опыта работы в корпорации – положительно сказывается на перспективах создаваемой компании.
Во-первых, у акционера уже есть достаточно социального капитала к этому моменту. Его связи и знакомства могут помочь решить множество вопросов, которые бы требовали гораздо больше усилий, если бы бизнес был учреждён на 10 – 15 лет раньше.
Во-вторых, это знание индустрии. Достаточно чёткая статистика подтверждают гипотезу о том, что наибольший риск провала имеют те предприниматели, для которых сфера бизнеса, в которой они запускают компанию, новая для них. Напротив, если для предпринимателя сфера, в которой он делает стартап, знакома – вероятность его успеха гораздо выше.
Наконец, в-третьих – это финансовая подушка. Проработав успешно в какой-нибудь компании в течение 15–20 лет – у предпринимателя появляются деньги, чтобы начать бизнес без кредитных средств и без необходимости искать инвестора на самые ранние стадии.
Однако значительная часть высокопоставленных менеджеров, которые уже имеют достаточно опыта, чтобы создать свой бизнес, достаточно денег, достаточно знакомств – находится, как выразился один респондент, "в героиновой зависимости от зарплаты". Отказ от статуса, от внешних атрибутов социальной значимости для таких управленцев становится слишком тяжелым. А с годами и готовность делать бизнес снижается.
Во-первых, у акционера уже есть достаточно социального капитала к этому моменту. Его связи и знакомства могут помочь решить множество вопросов, которые бы требовали гораздо больше усилий, если бы бизнес был учреждён на 10 – 15 лет раньше.
Во-вторых, это знание индустрии. Достаточно чёткая статистика подтверждают гипотезу о том, что наибольший риск провала имеют те предприниматели, для которых сфера бизнеса, в которой они запускают компанию, новая для них. Напротив, если для предпринимателя сфера, в которой он делает стартап, знакома – вероятность его успеха гораздо выше.
Наконец, в-третьих – это финансовая подушка. Проработав успешно в какой-нибудь компании в течение 15–20 лет – у предпринимателя появляются деньги, чтобы начать бизнес без кредитных средств и без необходимости искать инвестора на самые ранние стадии.
Однако значительная часть высокопоставленных менеджеров, которые уже имеют достаточно опыта, чтобы создать свой бизнес, достаточно денег, достаточно знакомств – находится, как выразился один респондент, "в героиновой зависимости от зарплаты". Отказ от статуса, от внешних атрибутов социальной значимости для таких управленцев становится слишком тяжелым. А с годами и готовность делать бизнес снижается.
Создавать бизнес в партнерстве, по мнению автора, стоит в нескольких случаях:
- Когда у основателя не хватает социального или финансового капитала для создания фирмы,
- если он предпочитает не выполнять какие-то действия, которые крайне важны для успешного запуска компании – например, не умеет продавать или маркетировать,
- если основатель любит решать вопросы коллективно, обсуждая их, предпочитая такой стиль управления,
- если основателю постоянно нужна поддержка и валидации его идей,
- и наконец, если бизнес, в котором создается проект, крайне динамичен и предполагает наличие широкой линейки компетенций.
При создании бизнесов люди скорее идут с себе подобными. И это, безусловно, снижает преимущества создания партнёрства.
В тех случаях, когда создается партнёрство, партнёры имеют одинаковый профессиональный опыт и background в пять раз чаще, чем когда создаются диверсифицированные команды. Если же говорить о диверсификации этнической, то этнически единые, одинаковые команды встречаются в 46 раз чаще, чем этнически diverse teams. То есть при создании бизнесов люди скорее идут с себе подобными. И это, безусловно, снижает преимущества создания партнёрства. Ведь партнёрство во многом призвано дополнять профессиональный и жизненный опыт партнёров. Если они одинаковые, имеют один и тот же опыт, привычки, вкусы, интересы – то в таком партнёрстве гораздо меньше смысла. В дополнение к сказанному, люди со сравнимом опытом, как ни странно, гораздо чаще конфликтует. Поскольку имеют точку зрения на одни и те же вопросы, являются экспертами в одних и тех же областях
Поэтому автор настоятельно рекомендует предпринимателям, имеющим опыт в финансах, искать себе партнёра из технологий, из продаж, из маркетинга, откуда угодно, но не из финансов. Соответственно, техническому гуру не стоит искать в себе в напарники другого технаря, а стоит найти финансиста. Так партнёрство будет гораздо более устойчивым, по крайней мере, с точки зрения взглядов на развитие бизнеса.
Поэтому автор настоятельно рекомендует предпринимателям, имеющим опыт в финансах, искать себе партнёра из технологий, из продаж, из маркетинга, откуда угодно, но не из финансов. Соответственно, техническому гуру не стоит искать в себе в напарники другого технаря, а стоит найти финансиста. Так партнёрство будет гораздо более устойчивым, по крайней мере, с точки зрения взглядов на развитие бизнеса.
Наличие социальных отношений между партнёрами до учреждения компании – это скорее вред, чем польза.
По словам одного из респондентов, чью точку зрения разделяет автор, учреждение компании с друзьями – это верный рецепт потерять и друзей, и бизнес.
В целом автор выводит общее правило, согласно которому наличие социальных отношений между партнёрами до учреждения компании – это скорее вред, чем польза. При этом родственные связи имеют гораздо более пагубное влияние на бизнес, чем приятельские отношения на работе. Хотя последние также создают определённые сложности, если у партнёров сравнимый друг с другом background и опыт
«Слон в комнате» – это проблема, которая очевидна всем партнёрам, но о которой им неловко говорить. Партнёры, у которых есть другие отношения, кроме бизнеса, заметно чаще не замечают это «животное» и обходят в обсуждении острые вопросы
В целом автор выводит общее правило, согласно которому наличие социальных отношений между партнёрами до учреждения компании – это скорее вред, чем польза. При этом родственные связи имеют гораздо более пагубное влияние на бизнес, чем приятельские отношения на работе. Хотя последние также создают определённые сложности, если у партнёров сравнимый друг с другом background и опыт
«Слон в комнате» – это проблема, которая очевидна всем партнёрам, но о которой им неловко говорить. Партнёры, у которых есть другие отношения, кроме бизнеса, заметно чаще не замечают это «животное» и обходят в обсуждении острые вопросы
73% партнёров делят доли в создаваемом бизнесе в течение первого месяца после учреждения компании. Однако это достаточно большая ошибка.
Во-первых, на этой стадии ещё совсем неясно, кто из партнёров будет приносить большую ценность для бизнеса, а кто будет «пассажиром».
Во-вторых, фиксация определённой доли за каждым партнёром создает так называемый якорный эффект, когда распределение процентов между участниками, уже, может быть, очевидно разными по ценности для компании, будет крайне болезненно, прежде всего, для партнёра, чья доля должна быть меньше.
Гораздо правильнее повременить с принятием решения о распределении долей. В некоторых случаях предприниматели не фиксируют доли вплоть до момента получения первых внешних инвестиций, сохраняя гибкость и уточняя реальное распределение своей ценности для компании
На практике принято давать определённую премию в размере доли для участников, которые внесли особый вклад в создание бизнеса.
- Например, по статистике, автору идеи бизнеса достается дополнительно 5% долей.
- С другой стороны, те партнёры, которые оставляют постоянную работу в найме с приличной заработной платой ради вхождения в проект, по определению получают более высокую долю, чем партнёры, у которых нет такой надёжной высокооплачиваемой работы. Это именуется Opportunity cost - то есть плата за отказ от стабильных позиций в найме в пользу создания бизнеса.
- Около 7 – 9% премии в уставном капитале остается тем предпринимателям, которые уже имеют опыт создания бизнеса.
- Наконец, те акционера, которые будут работать на постоянной основе в этой компании – получают больше, чем те, которые будут работать часть своего времени.
В огромном числе случаев НЕ все партнёры вносят деньги при создании фирмы. 41% партнёров не вносит ни копейки, потому что выполняет другие крайне важные функции для бизнеса: разрабатывают продукты, продают, выполняют GR функции. Поэтому представление о том, что все партнёры вносят одинаковую сумму денег в компании – это упрощение
Совершенно глупо разделять доли 50 на 50. В любом случае, на этапе создания компании 95% работы, которую требуется выполнить для успеха бизнес, ещё не сделано. И ещё совсем не понятно, кто из партнёров её сделает, кто сделает её больше. Однако по статистике в 33% случаев партнёры делят долю 50 на 50 уже в первый месяц.
Примерно в половине случаев изначальная бизнес-идея меняется. Но если доля закреплена как 50 на 50 — эти изменения могут не случиться, если их не выгодно реализовывать в заданной пропорции. Это, в свою очередь, скорее убьет совместные предприятия, поскольку партнёром будет более комфортно начать новое предприятие с нуля, чтобы не быть обремененными своими партнёрами, которые не вносят в него соизмеримую добавленную стоимость
Автор настоятельно советует предусматривать в соглашениях между партнёрами самые разные сценарии, которые могут повлиять на долю участников в проекте. Начиная от смерти или развода одного из новых проектов акционеров. Все это – предмет детального партнёрского соглашения, обсуждение которого требует много времени. Вместе с тем, в 60% случаев все детали партнёрства обсуждаются только в течение одного дня, за который, очевидно, невозможно договориться ни о каких деталях
По мере взросления стартапа, которая измеряется не столько годами с момента его учреждения, сколько числом раундов финансирования от внешних инвесторов, меняется и система найма менеджмента в компании. Генеральный директор все чаще назначается из числа внешних кандидатов, заменяя на этой позиции основателя компании, число топ-менеджеров увеличивается, а компания начинает нанимать все более опытных сотрудников.
Во-вторых, фиксация определённой доли за каждым партнёром создает так называемый якорный эффект, когда распределение процентов между участниками, уже, может быть, очевидно разными по ценности для компании, будет крайне болезненно, прежде всего, для партнёра, чья доля должна быть меньше.
Гораздо правильнее повременить с принятием решения о распределении долей. В некоторых случаях предприниматели не фиксируют доли вплоть до момента получения первых внешних инвестиций, сохраняя гибкость и уточняя реальное распределение своей ценности для компании
На практике принято давать определённую премию в размере доли для участников, которые внесли особый вклад в создание бизнеса.
- Например, по статистике, автору идеи бизнеса достается дополнительно 5% долей.
- С другой стороны, те партнёры, которые оставляют постоянную работу в найме с приличной заработной платой ради вхождения в проект, по определению получают более высокую долю, чем партнёры, у которых нет такой надёжной высокооплачиваемой работы. Это именуется Opportunity cost - то есть плата за отказ от стабильных позиций в найме в пользу создания бизнеса.
- Около 7 – 9% премии в уставном капитале остается тем предпринимателям, которые уже имеют опыт создания бизнеса.
- Наконец, те акционера, которые будут работать на постоянной основе в этой компании – получают больше, чем те, которые будут работать часть своего времени.
В огромном числе случаев НЕ все партнёры вносят деньги при создании фирмы. 41% партнёров не вносит ни копейки, потому что выполняет другие крайне важные функции для бизнеса: разрабатывают продукты, продают, выполняют GR функции. Поэтому представление о том, что все партнёры вносят одинаковую сумму денег в компании – это упрощение
Совершенно глупо разделять доли 50 на 50. В любом случае, на этапе создания компании 95% работы, которую требуется выполнить для успеха бизнес, ещё не сделано. И ещё совсем не понятно, кто из партнёров её сделает, кто сделает её больше. Однако по статистике в 33% случаев партнёры делят долю 50 на 50 уже в первый месяц.
Примерно в половине случаев изначальная бизнес-идея меняется. Но если доля закреплена как 50 на 50 — эти изменения могут не случиться, если их не выгодно реализовывать в заданной пропорции. Это, в свою очередь, скорее убьет совместные предприятия, поскольку партнёром будет более комфортно начать новое предприятие с нуля, чтобы не быть обремененными своими партнёрами, которые не вносят в него соизмеримую добавленную стоимость
Автор настоятельно советует предусматривать в соглашениях между партнёрами самые разные сценарии, которые могут повлиять на долю участников в проекте. Начиная от смерти или развода одного из новых проектов акционеров. Все это – предмет детального партнёрского соглашения, обсуждение которого требует много времени. Вместе с тем, в 60% случаев все детали партнёрства обсуждаются только в течение одного дня, за который, очевидно, невозможно договориться ни о каких деталях
По мере взросления стартапа, которая измеряется не столько годами с момента его учреждения, сколько числом раундов финансирования от внешних инвесторов, меняется и система найма менеджмента в компании. Генеральный директор все чаще назначается из числа внешних кандидатов, заменяя на этой позиции основателя компании, число топ-менеджеров увеличивается, а компания начинает нанимать все более опытных сотрудников.
Вот далеко не полный обзор идей, отраженных в этой книге, насыщенной статистическими выкладками и системными выводами.
Рекомендую, если соскучились по основательным книгам, наполненных цифрами.
Рекомендую, если соскучились по основательным книгам, наполненных цифрами.