Masters of Scale. Умные советы по созданию бизнеса

Что вас не убивает – делает вас сильнее. Поэтому отказы инвесторов от финансирования стартапа, на самом деле, проверяют его на прочность, а их комментарии могут значительно помочь основателю в выстраивании нового бизнеса. Так, основательнице компании The Muse — https://www.themuse.com/ — умного сервиса по поиску работы — Kathryn Minshew отказали 148 раз перед тем, как она привлекла первые деньги. Сегодня The Muse обслуживает сотни миллионов клиентов.

Чем раньше основатель поймет, что за массой «нет» от инвесторов в действительности скрывается большая перспектива еще не понятного массам бизнеса – тем больше у него шансов стать успешным в этой сфере. То есть за чередой «нет» нужно уметь рассмотреть «да».

«Нет» от инвесторов могут быть разными: они могут быть радикально отрицательными, и тогда стоит посмотреть на идею еще раз, они могут быть скептическими, и тогда стоит более трезво посмотреть на ожидаемый масштаб своего бизнеса, но могут быть также «нет» от лени, когда инвесторам не интересно или сложно вникать в идею – в этом случае стоит продолжать путь без каких-либо изменений. Важно уметь различать эти разные «нет».

Драматичность проблемы, которую решает бизнес-идея, не предопределяет ее масштабируемости. Напротив, масштабируемость часто зиждется на незаметной проблеме, которая и не осознается клиентами как что-то, за что они готовы платить. Яркий пример – одноразовые лезвия для бритья, покорившие мир на незаметной на первый взгляд проблеме.

·Не важно, сколько «нет» вы услышали, если хоть кто-то один поверил в идею и сказал «да».

Создатель домашних спортивных тренажеров Peloton — https://www.onepeloton.com/ — John Foley решил проблему «нет» от инвесторов тем, что привлек деньги от сотни ангелов и фанатов-потребителей, которые верили в его идеи.

И если в идею не верят инвесторы – возможно, они просто еще не видели ничего похожего на нее. В этом случае если у вас получится быть первыми – вы опередите многих конкурентов.

Любой масштабируемый бизнес начинается с малого. Даже если ваша идея находит спрос лишь у небольшой группы первых клиентов – она точно может быть масштабирована на широкий круг потребителей

Важно не пренебрегать и просто ловить любые идеи, которые приходят от первых клиентов. Именно они помогут сделать ваш продукт успешным, когда вы перейдете к его широкому предложению

Можно сказать, что на первых порах, пока вы можете позволить себе встречаться с абсолютно всеми клиентами – вы получаете истинную правду и подсказки для следующих шагов. Когда вы станете больше – у вас, как у фаундера, будет намного меньше времени для таких встреч.

Лучше иметь 100 клиентов, которые любят ваш продукт, чем 1000 тех, кому он просто нравится. Почти все финансово успешные компании имели клиентов-фанатов на первом этапе своего развития

You need to super serve своих первых клиентов, чтобы понять их гораздо лучше и настроить свой продукт гораздо сильнее. Как говорят бизнесмены, «мы не просто слушали наших первых клиентов, мы практически жили с ними».

Чтобы ваш продукт был масштабируем – о нем должны говорить ваши клиенты, передавая отзывы о нем своим знакомым. По большому счету, если у вас нет первых клиентов, которые говорят, что «влюблены» в ваш продукт – его не стоит масштабировать, так как он не будет широко успешен.

Даже малые, казалось бы, незначительные знаки внимания к вашим клиентам завоюют их внимание к вам. Например, если вы просто подпишете открытки, которые будут сопровождать букеты цветов, которые вы продаете, либо если вы подарите цветы клиенту, либо предложите ему кофе... все это может создать для вас суперсторонника. Я помню, как основательница одного из благотворительных фондов лично позвонила моей супруге, что сделало нас сторонниками этого фонда на долгие годы

Зачастую амбициозные бизнесы дают услуги бесплатно, набирая массу потенциальных клиентов, которых бы они просто не набрали, если бы сразу взимали плату. Кроме массы тех, кто останется клиентом после того, как услуга становится платной, основатели также получают ценнейший опыт предоставления услуги, замеряя, какая из них наиболее ценна для клиентов, а какая не вызывает спроса. Яркий пример – музыкальные стриминговые сервисы, как Яндекс или Spotify

Иногда идея может быть, по истине, масштабной, и даже не окупаться почти ни в какой перспективе. Но сама идея может привлечь большое число фанатов, которые после станут клиентами. Этот ход требует терпения и искреннего желания изменить мир, а не заработать. Заработок в этом случае – часто даже за счет донатов – это побочный продукт.

И, кстати, суперидеи с гораздо большей вероятностью появляются именно на ранних стадиях создания бизнеса, когда ты еще не боишься ошибок и потерь, но вот уже задаешь стандарт, который позволит влюбить в себя первых клиентов и задать планку уровня сервиса для последующих. И для масштабирования.

Огромное доверие клиентов создает прозрачность бизнеса. Вспомните ДоДо, чей основатель – Федор Овчинников – на пальцах показывал всем, как он создает самую цифровую компанию – производителя пиццы (и не только). Прозрачность подкупает.

Даже если это уже звучало выше – стоит повторить: не все идеи выстреливают, а большинство не приводит к успеху. Но вам нужно, чтобы хотя бы одна идея стала успешной.

Если вашу идею не называют сумасшедшей – вы недостаточно амбициозны в своих целях. Как говорит Ben Horowitz – сооснователь венчурного фонда Andreessen Horowitz – «Я люблю плохие идеи, поскольку хорошие идеи, в которых много здравого смысла, не имеют такой ценности, как идеи, не очевидные на первый взгляд»

Одной из крупных ошибок начинающих предпринимателей является то, что они держатся за одну идею чрезвычайно долго, не переключаясь на новые и не слушая рынок. Даже если на стадии исследования рынка все потенциальные клиенты хвалили продукт (а это как раз самая не правильная подсказка, как мы можем помнить из книги «Спроси маму»)

Тем не менее, пока идея не показала свою низкую перспективность, предпринимателю стоит быть крайне настойчивым и где-то даже навязчивым по отношению к потенциальным клиентам, чтобы либо убедиться в том, что идею нужно менять, либо добиться хотя бы 1-2х подтверждений ее правоты. Например, Jenn Heyman, основательница компании Rent the Runway, занимающейся арендой одежды, в свое время так хотела выйти на одного известного дизайнера, что не зная адреса его электронной почты, направила приветственные мейлы сразу на несколько адресов с доменом dvf.com, написав по разному имя дизайнера. Один из семи мейлов, действительно, попал на дизайнера, и он ответил Jenn

Очень часто идея, которая создает бизнес, изначально не очевидна для предпринимателя, и вытекает только после начала работы по основной, флагманской идеей. Так, лишь запустив бизнес по аренде одежды, Jenn Heyman поняла, что не менее перспективной идеей является предоставление услуг по профессиональной чистке этой одежды. Другой пример – это сервис обмена фото и видео Flickr https://www.flickr.com/. Идея его создания пришла к основателю – Stewart Butterfield – во время конференции, на которую он поехал с другим проектом, не ставшим особо успешным.

Как отмечается в книге, «сопротивление создает трение, а трение создает искру». Лишь настойчивость предпринимателя приводит его к ярким идеям.

Одной из проблем, с которой сталкивается большинство основателей, является замыкание всех вопросов на себя. Стремясь создать идеальный продукт и оказать идеальную услугу, предприниматели на первых порах могут недостаточно делегировать. Это создает естественное бутылочное горлышко в развитии бизнеса. Даже Рид Хастинг, основатель Netflix, признался, что на ранних стадиях этим грешил. Зато теперь корпоративная культура Netflix – это один из редких примеров для подражания. Настолько мощный, что их культурный кодекс выложен в публичном доступе для всех.

Корпоративная культура образуется на самых первых порах создания компании, и цементируется порой незаметно для основателей. В связи с этим стоит крайне осторожно и внимательно относиться к построению культуры взаимоотношений между сотрудниками. Чтобы потом не пришлось всех менять.

Стены, физическая среда, в которой работают сотрудники, непременно, влияет на корпоративную культуру. Если это open space – вы получаете один коллектив, если это ряд закрытых кабинетов и пустые коридоры – совершенно другая история.

Первые сотрудники, которых нанимают предприниматели – это не просто работники. Это со-основатели культурного ДНК компании. Поэтому выбор первых сотрудников – один из самых важных шагов в становлении любого бизнеса. Ошибочный набор сотрудников среди первых 15 членов команды – имеет наиболее критичное значение.

Крайне важно взять правильных людей в вашу компанию, но ещё более важно – избавиться от тех, кто ухудшает корпоративную культуру.

Первые сотрудники вашей компании – это дженералисты. По мере того, как компания растёт, в ней появляются специалисты, далее – менеджеры, далее – executives. Важно не ошибиться и не взять на первом этапе создания компании какого-то опытного специалиста, который привык работать в больших корпорациях. Как правило, им уже очень сложно трансформироваться в тех, кто требуется для создания и роста бизнеса на первых порах.

Марк Цукерберг однажды сказал, что «не стоит нанимать людей, на которых вы сами не были бы готовы работать».

Иногда захватить масштаб важнее, чем получить работающую бизнес-модель. Так, Питер Тиль – известный инвестор, когда-то распознавший огромный потенциал в Facebook и в PayPal, предпочитает сначала занять заметное место на рынке (которого еще не существует, впрочем), а уже потом искать, как на нем можно заработать. Он не вплывает в красный океан, а всегда ищет голубой. Инвестируя массу денег в рекламу, предоставляя услуги бесплатно, даже выплачивая первым клиентам деньги за то, что они на что-то подписались (так было как раз с PayPal). И уже потом – вводя что-то платное, создавая какой-то продукт.

Но тратить ресурсы стоит отнюдь не на все подряд. Даже если к вам обращается масса клиентов, не довольных чем-то, либо еще вас раздирают на части потенциальные партнеры с теми или иными идеями, вы не можете на все сказать «да» и всему уделить свое внимание. Let fires burn, как предлагает автор, ссылаясь на массу примеров. Тушите только те пожары, которые могут заметно вам повредить. Особенно на первых порах, когда вы должны сфокусировать на работе в паре-тройке направлений, не разбазарив всю свою энергию на массу интересных идей.

Чтобы расти – нужно много денег. Очевидно? К сожалению, да. Реклама, люди, встречи, офисы, маркетинговые материалы и мероприятия… ты никогда не знаешь, какие 20% дадут 80% результата.

Но важно устоять перед соблазном, когда инвестор предлагает вам сфокусироваться на чем-то одном, дав на это деньги, и не заниматься чем-то другим, во что вы верите. Rana Kaliouby, основатель компании Affectiva, занимающейся развитием AI в области эмоций человека, так однажды отказала инвестору в том, чтобы за 40 млн долларов сосредоточиться только на одном направлении бизнеса.

Знаете ли вы, что Nike на первых порах задумывался как производитель кроссовок только для бегунов, то есть для большого спорта? И лишь тот факт, что, с одной стороны, это у Nike не то чтобы хорошо получилось, а с другой – они увидели, что их покупают скорее за внешний дизайн, изменило их миссию на то, чтобы стать trend setters в спортивной моде. Это яркий пример того, что предпринимателю нужно держать нос, что называется, по ветру, чтобы не упустить то направление бизнеса, которое, на самом деле, более перспективно, чем изначально задуманное. «Learn to unlearn» — даже не знаю, как перевести лучше.

И это большая проблема для больших (успешных) компаний. Чем мы старше – тем мы консервативнее. Так и компании – являясь заложниками своего успеха, они не решаются обнулиться, то есть unlearn, и начать что-то с нуля, почувствовав изменения рынка. Поэтому недавнее исследование McKinsey показало, что средняя продолжительность жизни компаний, включенных в список Standard & Poor's 500, в 1958 году составляла 61 год, а сегодня – меньше 18 лет. McKinsey считает, что в 2027 году 75% компаний, котирующихся в настоящее время в S&P 500, исчезнут.

Есть такая фраза – «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Это абсолютно НЕ верная концепция для предпринимателей. Чем дольше вы пилите продукт и меньше его показываете клиентам до того момента, пока он не стал «идеальным» — тем вы увеличиваете риски потери ресурса, который потратили на его создание. В какой-то момент можно понять, что несмотря на месяцы труда и миллионы выброшенных денег, продукт не покупается на рынке. И тогда «второго шанса» уже, действительно, не будет.

Так, автор бестселлера Lean Startup (его обзор есть здесь) Eric Ries, в какой то момент решил создать бизнес по разработке 3D аватаров для социальных сетей. Он разработал огромный бизнес-план, провел несколько месяцев в разработке кода, и запуская продукт на рынок, он опасался, что сейчас клиенты обрушат его сервер, так как все захотят получить этот суперпродукт. Но никто не пришел. Никто даже бесплатно не начал скачивать эти аватары. Ведь клиенты не читали его бизнес-план. А он не попробовал продать продукт на стадии MVP.

Поэтому автор книги настоятельно советует (как теперь и сам Eric Ries) выбрасывать на рынок продукт, который уже хоть как-то готов и может быть интересен клиентам. Сразу же брать feedback и дорабатывать его на колесах. И снова feedback и доработка. И так всегда. Пока не изменится рынок и не появится новая ниша, которую также нужно успеть занять. Как говорит автор, «бизнес – это марафон спринтов».

Люди очень слабы в предсказании того, что они будут делать в той или иной ситуации. Это общее правило. Отсюда следует ненадежность их предположений о том, что они будут готовы купить. Поэтому их в целом бессмысленно спрашивать о том, как они оценивают тот или иной продукт. Им нужно его сразу же предлагать купить. Об этом достаточно подробно написано в Спроси маму.

Один интересный пример привел сам Марк Цукерберг. Когда он запускал прообраз Facebook, сеть планировалась только для общения студентов Гарварда, где он учился. И когда начали обсуждать распространение сети также на другие университеты, все в один голос были против и говорили, что сообщество распадется. Но по мере того, как новые студенты из других университетов включались в сеть, те, что был в ней ранее, из нее не выходили и, более того, начинали еще интенсивнее общаться в ней.

Другой интересный пример привела Julia Hartz, которая работала бариста в одной из кофеен. К ней в свое время стала приходить и жаловаться на кофе одна из клиенток. Делала она это почти каждый день, независимо от кофе, которое купила. Другие клиенты такой настрой не проявляли. В один момент Джулия поняла, что проблема клиентки – не в кофе (it is not about latte), а в том, что ей нужно общение. Хотя она жаловалась именно на кофе.

Как и с пожарами, которые не потушить полностью, предприниматель рискует разбазарить слишком много внимания просьбам и пожеланиям клиентов, которые делятся идеями как улучшить продукт или выпустить новый. Во многих случаях они не купят его, а если и купят – будут в малом числе, и его выпуск или доработка никогда не окупятся. Поэтому эксперименты и анализ данных – вот два главных сторонника предпринимателя, ищущего новые рынки и новые продукты.

Но на пути клиента, пробующего ваш продукт, не должно быть глупых ограничений или сложностей. Легкая оплата, быстрое скачивание, минимально ясные инструкции, привлекательный и простой дизайн …. Иначе он пробуксует и даже не дойдет до того продукта, который, может, ему (а с ним – и другим) и был бы интересен.

Уже упомянутая выше Jenn Hyman, создатель сервиса по аренде одежды, первым руководителем (“C-Level”) и 10-м сотрудником в принципе наняла data officer, который собирал данные о клиентах, о продажах, о рынках, обо всем, что может повлиять на бизнес. Потому что Jenn верила только данным.

Одним из важных трансформационных шагов предпринимателя будет передача лидерства в продукте его клиентам. Наблюдение за ними, за их действиями… и настройка бизнес-модели, как корабля, под эту реальность.

Порой изначально запланированная бизнес-идея не взлетает. Но по мере того, как она не взлетает, основатель может увидеть другие идеи, которые бы к нему не пришли, если бы он не начал первое дело. Именно так появился Twitter. Изначально был проект Odeo, как агрегатор подкастов. Но как на рынок вышел Apple с его приложением и платформой – основатели Odeo поняли, что теряют рынок. И вовремя осознали, что вместо аудио можно собирать и транслировать тексты. И так они, изначально не думая, в 2007 году запустили целую эпоху.

Автор отмечает, что практически нет суперуспешных проектов, которые именно такими изначально и задумывались.

Билл Гейтс: «Вы только тогда имеете право называть себя платформой, когда люди и бизнесы, на ней работающие, зарабатывают больше, чем вы».

Во времена кризисов лучше выживают те компании, у руля которых стоят их основатели. Именно поэтому в сложные периоды фаундеры зачастую возвращаются в роль СЕО.

В своей компании я ввел практику еженедельных записок на весь коллектив, в которых рассказывал об основных событиях прошедшей недели. Бывший СЕО Burberry, ставшая в свое время операционным директором Apple, Angela Ahrendts, сделала еще лучше – она каждую неделю делала короткие видео, в которых доносила до своего многотысячного коллектива основные новости. Особенно такой формат заходил молодому поколению сотрудников. При этом видео она зачастую снимала на ходу. Чтобы не изменять своей аутентичности и выглядеть естественно.

Независимо от численности вашего коллектива, такой постоянный контакт лидера и команды нужно создавать. Пример Angela Ahrendts показывает, что это возможно и с многотысячным коллективом.

Самые сильные бизнесы имеют цель не только заработать деньги для своих акционеров. У основателя должна быть большая идея, которую он достигает во многом благодаря своему бизнесу. В этом случае бизнес становится своеобразным «Троянским конем», с помощью которого предприниматель достигает эту дополнительную цель.

Пример – Старбакс. В один момент в Китае он начал испытывать проблемы с высокой текучестью персонала. Надо отметить, что большая часть его сотрудников – это студенты, которые подрабатывают бариста и официантами. Так вот в Китае, где родители вкладывают в образование своих детей очень большие деньги и мечтают о том, чтобы их дети были инженерами или юристами, но не официантами и не бариста, престиж работы в кофейнях снижался. Говард Шульц, основатель Старбакс, сделал следующее: он собрал родителей сотрудников китайских отделений компании в Пекине и Шанхае, оплатив им дорогу до этих городов (в которых многие из них и не были до этого), и рассказал им о миссии Старбакс, о том, как они меняют жизнь людей, включая сотрудников и клиентов, к лучшему, и что их дети теперь сопричастны этому. Родители поняли, что их дети работают не просто в кофейне, а в огромной корпорации, делающей много хороших дел. И что сам кофейный бизнес – это только средство достижения гораздо более высоких целей: “Starbucks is not profit driven, it is value driven and as a result of these values, we have become very profitable”.