Медиа

Обзор книги Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство» ("Organizational Culture and Leadership")

Обзоры книг
В современном бизнес-ландшафте все более заметным становится разрыв между устаревающими и современными компаниями. Этот разрыв проявляется в различных аспектах организационной структуры, подходах к управлению и ориентации на рынок.
Несколько лет назад я прочитал, пожалуй, одну из главных книг о корпоративных культурах, авторства Эдгара Шейна. Со временем начинаешь понимать эти тезисы все лучше, наблюдая на своих глазах примеры как устаревающих, так и динамичных современных компаний.

Организационная структура и командная работа

Устаревающая компания наполнена экспертами в узких специализированных областях, находящимися в отношениях друг с другом по логике конвейера, когда каждый делает свой участок работы. Такая структура часто приводит к разобщенности и затрудняет эффективное взаимодействие между отделами.

Современная компания, напротив, формирует кросс-функциональные команды, которые работают над задачей клиента вместе и одновременно, не замыкаясь на своих узких специализированных областях. Это позволяет более гибко и оперативно реагировать на потребности рынка и клиентов.

Подход к проектам и экспериментам

Устаревающая компания стремится реализовать огромные проекты, потратив на их планирование значительное количество времени и ресурсов. Такой подход часто приводит к тому, что к моменту завершения проекта он может уже не соответствовать изменившимся рыночным условиям.

Современная компания предпочитает экспериментировать, следуя принципу “fail fast, fail cheap” (быстро ошибайся, дешево ошибайся). Это позволяет быстро тестировать идеи и адаптироваться к изменениям рынка с минимальными потерями.

Отношение к рискам и возможностям

Основная логика устаревающей компании – защита от рисков и обеспечение безопасности. Это может приводить к излишней осторожности и упущенным возможностям.

Основная логика современной компании – захват новых возможностей, при этом интересы клиента ставятся превыше всего. Такой подход позволяет быть более инновационным и клиентоориентированным.

Оценка проектов и инвестиций

Устаревающая компания оценивает все проекты с точки зрения возврата на капитал, используя традиционную систему бухгалтерского учета и ориентируясь на размер долей на рынке.

Современная компания стремится максимально увеличить масштаб своего влияния на рынок в будущем, даже если на данный момент инвестиции не окупаются. Это позволяет ей быть более дальновидной и стратегически ориентированной.

Структура персонала и распределение ответственности

Устаревающие компании наполнены менеджерами среднего звена и экспертами, между которыми ответственность распределена слабо. Это может приводить к размыванию ответственности и снижению эффективности принятия решений.

Современные компании полагаются на небольшое количество фанатов её продукта и проектов. Они следуют логике “команды двух пицц” – чтобы их было достаточно для того, чтобы накормить команду. Это обеспечивает более высокую вовлеченность и ответственность каждого члена команды.

Лидерство и предпринимательство

Устаревающие команды наполнены менеджерами и их подчиненными, что может создавать иерархические барьеры и затруднять инновации.

Новые команды состоят из лидеров и предпринимателей, которых они стимулируют создавать новое. Это способствует более динамичному развитию и инновационности.

Внутреннее предпринимательство

В корпорациях редко назначаются руководители, ответственные за то, чтобы не упустить перспективу появления нового бизнеса внутри компании. Обычно за это отвечает лишь CEO. В то же время, именно это может стать причиной того, что компания замкнется на своей текущей модели и вовремя не обнаружит перспективные новые направления.

Автор книги предлагает внедрять в компаниях предпринимательскую функцию или предпринимательский департамент, который будет ответственен за то, чтобы выращивать стартапы внутри компании и не пропускать перспективные идеи, которые могут вывести бизнес на новый уровень или новое поколение.

Внутренние стартапы и их оценка

Модель успешного менеджера в сложившейся корпорации радикально отличается от модели предпринимателя, который создает стартап. Именно это объясняет крайнюю редкость примеров появления новых бизнесов внутри существующего бизнеса. Предприниматели просто не могут быть одновременно и менеджерами. Они не выживают в таких корпорациях и уходят на внешний контур, создавая что-то свое там.

Чтобы не упускать таких людей и такие идеи, в компаниях должны складываться особые условия для взращивания стартапов.

Стартапы измеряются совершенно иными метриками, нежели стабильные бизнесы. Например, для стабильного бизнеса важны выручка, прибыль, возврат на инвестиции, доля рынка. В свою очередь, ключевые индикаторы нового бизнеса – вовлеченность клиентов, юнит-экономика, повторное использование продукта, конверсия из обращений в продажи, доля продаж по рекомендациям, эффективность каналов продаж, стоимость привлечения клиента, выручка на каждого клиента.

Когда в корпорации создается стартап, важно вовремя начать применять новые метрики, релевантные именно для него. Особенно полезно, если эти метрики доступны всем и выводятся на какой-то универсальный дашборд.

Советы по росту (Growth Boards)

Для управления внутренними стартапами создаются так называемые советы роста – growth boards. В них совершенно иная динамика, чем на советах директоров компании.

Любые ошибки, неудачи, из которых можно извлечь уроки, являются наиболее ценным материалом для встреч советов по росту.

Принципы организации совета по росту:

  1. Небольшое число участников – до восьми – руководящего уровня, только самых нужных.
  2. Встречи проходят не реже одного раза в квартал.
  3. На своих встречах совет должен принимать решение об одобрении дальнейшего движения проекта либо о его завершении. Лишь в качестве исключения должен быть запрос дополнительной информации.
  4. Совет по росту оперирует цифрами и фактами, а не мнениями.
  5. Только те, кто физически пришел на совет, имеют право голосовать. Участие в совете нельзя делегировать, голосовать дистанционно – также.
Иногда в компании может быть несколько советов по росту, поскольку может быть несколько стартапов. Примерно 30-40% идей после первого рассмотрения на совете закрываются.

Эффективность процессов и направление развития

Важно отметить, что даже самый эффективный процесс, построенный в корпорации, может быть вредным. Самое главное – в каком направлении работает команда. Если эффективный процесс идет в направлении создания никому не нужного продукта – это гораздо хуже, чем неэффективный процесс в верном направлении.
Таким образом, ключевое отличие современных компаний от устаревающих заключается в их способности быстро адаптироваться к изменениям, поощрять инновации и предпринимательство внутри организации, а также фокусироваться на создании ценности для клиента, а не только на финансовых показателях. Компании, которые смогут успешно трансформироваться и принять эти принципы, будут иметь больше шансов на успех в быстро меняющемся бизнес-ландшафте.