Управление преемственностью в юр. отделе

Я хочу обсудить тему, которая приобретает все большее значение для юридических отделов компаний по всему миру: планирование преемственности. Не секрет, что население стареет, и поколение "бэби-бумеров" начинает выходить на пенсию. Хотя многие компании активно работают над созданием формальных планов преемственности, есть и те, кто отстает в этом вопросе. Более того, большинство корпоративных планов обычно сосредоточены на преемственности генерального директора или финансового директора. Другие ключевые позиции в руководстве компании не получают такого же уровня внимания или вовсе остаются без внимания. В частности, преемственность генерального юрисконсульта часто оказывается на второстепенном месте. И внутри самого юридического отдела обычно практически не ведется формального планирования управления преемственностью для старших или других ключевых ролей. Отсутствие такого планирования может привести к серьезным проблемам в будущем.

Эта неспособность планировать обусловлена двумя факторами:
1) планирование преемственности является низким приоритетом для юридического отдела, учитывая все остальные текущие задачи;
2) сложно начать, и это может казаться непреодолимым – что приводит к раннему возникновению "паралича планирования".

Ни одна из этих причин не является веской для отказа от правильного планирования преемственности в отделе. Хорошая новость заключается в том, что никогда не поздно начать, и вы можете участвовать в процессе независимо от вашей позиции в отделе.

Планирование преемственности можно разделить на три части:

1) оценка потребностей в преемственности;
2) развитие кадрового резерва для преемственности;
3) внедрение плана преемственности.

Есть много чего обсудить, так что возьмите чашку кофе и устройтесь поудобнее, так как этот выпуск "Десяти вещей" проведет вас через шаги, необходимые для создания плана управления преемственностью:

Первый шаг в планировании преемственности начинается с оценки того, какие юридические услуги понадобятся компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Нельзя планировать потребности в персонале, пока не поймете, какие именно юридические услуги требуются. Начните с изучения стратегических планов компании. У большинства компаний есть планы на 1, 3 и 5 лет, и юридический отдел должен иметь к ним доступ. Они покажут вам, куда компания надеется инвестировать, расти и расширяться как за счет существующих продуктов и услуг, так и за счет новых. Они также укажут на новые географические рынки, которые компания надеется освоить. Кроме того, общайтесь напрямую с руководителями бизнеса и спрашивайте их о конкретных бизнес-планах и о том, как юридический отдел может помочь (и попросите отчеты или публикации, обсуждающие будущее их бизнеса или рынка). Наконец, поговорите с юристами вашей команды о том, что они видят на горизонте на основе их повседневных взаимодействий с бизнесом.

Как только вы узнаете стратегическое направление компании, вы сможете понять, какие юридические навыки понадобятся компании для достижения этих целей. Возможно, вам понадобятся дополнительные навыки в области слияний и поглощений или адвокаты со знанием определенных продуктов (например, вопросов данных) или конкретных стран/рынков (например, Китая), которые компания надеется освоить. Собирая информацию, вам нужно сопоставить ее с имеющимися у вас навыками. Я предлагаю простую матрицу:

В верхней части вы видите различные юридические навыки, которые есть у вашего отдела или которые ему понадобятся в течение следующих пяти лет. Затем вы делите это на «краткосрочные» и «долгосрочные» навыки. Сбоку вы указываете частично, «есть» и «нужно». Используя эту матрицу, вы можете определить различные юридические навыки, которые нужны вашему отделу, а также указать, являются ли они навыками, которые у вас уже есть (или которые нужно улучшить), или же их необходимо приобрести (либо за счет существующих сотрудников, новых сотрудников или покупки услуг у юридической фирмы).

Далее следует честная оценка вероятных уходов из отдела. В какой-то момент у вас будут юристы, которые собираются уйти на пенсию. Это довольно простое упражнение, чтобы получить визуальное представление о том, когда люди могут уйти, создавая потребность в поиске замен. Я использовал электронную таблицу для отслеживания юристов отдела по возрасту в течение следующих 1, 3 и 5 лет.

Вот пример:

На основе примерной диаграммы видно, что в 2021 году наблюдается всплеск, когда несколько юристов достигли возраста 60 лет и старше. Это не означает, что они обязательно уйдут на пенсию, но указывает на необходимость начать планировать действия на случай, если это произойдет. Также следует подумать о тех членах вашего департамента, которые высоко ценятся, но представляют риск для удержания, то есть они могут быть недовольны по какой-либо причине (возможности для продвижения, сложная работа и т.д.) или обладают высокоценными навыками, из-за чего их могут попытаться переманить другие компании. Наконец, будьте реалистичны относительно тех, кто, по вашему мнению, не соответствует требованиям и может нуждаться в управлении на выход. Когда юристы покидают компанию — по любой причине — не думайте автоматически, что необходимо заменить их набор навыков. Вместо этого подумайте о долгосрочных потребностях компании и департамента и о том, следует ли использовать "открытую позицию" для найма юриста с другими навыками — навыками, которые компании нужны больше сейчас или в будущем.

Анализируя потребности компании, подумайте о навыках каждого текущего члена команды и о том, как они соотносятся с необходимыми. Также стоит обратить внимание не только на чисто юридические навыки, но и начать оценивать "мягкие навыки", то есть навыки, которые понадобятся юристу для того, чтобы стать лидером в департаменте и компании. В основном создайте таблицу навыков для каждого юриста, которая определяет его юридический набор навыков (например, судебные разбирательства, коммерческие соглашения, патентное право и т.д.), а также другие навыки, которые вы считаете важными для всех юристов департамента (например, деловая хватка, исполнительское присутствие). Затем присвойте числовую шкалу (например, 1-10) для оценки человека по каждому конкретному навыку. Если использовать шкалу от 1 до 10, всё что оценивается как 5-7 является целевой областью для развития, а всё что ниже 5 — это красный флаг, требующий более пристального внимания. Навыки в диапазоне 8-10 безусловно можно оттачивать, но больше пользы для компании можно получить сосредоточив внимание на других областях.

Вот пример таблицы:

Один из мягких навыков, который я хотел бы отметить здесь, — это "вовлеченность". Вовлеченность является ключевым показателем успеха, и "вовлеченные" сотрудники очень ценны для компании, то есть они являются "находкой". Выявление таких сотрудников и их развитие должно быть приоритетом.

Формальные оценки являются основой для развития внутренних талантов. Они должны быть регулярными, откровенными и конструктивными. Обратная связь должна касаться того, что юрист делает хорошо, над чем ему нужно работать/улучшать и есть ли потенциальные "препятствия" для их продвижения в компании/юридическом отделе — если это их цель. Вы можете использовать таблицу навыков выше в качестве отправной точки для оценки. Вы и сотрудник можете не согласиться с оценками, и это нормально. Главное — честно обсудить ситуацию, и как менеджер убедитесь, что вы действительно слушаете, что сотрудник говорит вам о том, как он видит себя и что ему нужно для удовлетворения от своей карьеры. Отличным дополнительным инструментом является "360-градусный обзор", поскольку он собирает мнения из нескольких источников, а не только от менеджера. Важно различать, что "360-градусная" оценка не является оценкой производительности. Я подытожу разницу следующим образом: оценка производительности фокусируется на том, насколько хорошо юрист справился с конкретными целями, установленными в начале года; "360-градусная" оценка фокусируется на поведении и качествах, которые отдел (и компания) хочет развивать в своих лидерах. Одна из них более операционная, другая более стратегическая.

Это самая важная часть планирования преемственности, то есть план развития для юристов в отделе. Это кульминация таблицы талантов/навыков и результатов процесса формальной оценки. В простых терминах план развития — это "дорожная карта" того, как юрист будет развивать навыки и качества, необходимые для заполнения пробелов и становления старшим лидером в юридическом отделе или, возможно, следующим генеральным советником. По сути, вы определите области для развития и вещи, которые сотрудник может сделать для работы над развитием определенных навыков или качеств. Например, вы можете захотеть, чтобы юрист по судебным разбирательствам развил базовые навыки коммерческого заключения контрактов для расширения своего опыта. Или юристу может понадобиться обучение управлению людьми или навыкам публичных выступлений. Также важно не пытаться сделать все сразу в плане развития. Следует сосредоточиться на трех (может быть четырех) вещах, которые вы считаете наиболее важными/критичными для работы юриста в первую очередь. Слишком много "целей" в плане вероятно означает, что ничего не будет сделано или ничего не будет сделано хорошо.

Обычное препятствие на пути развития возникает в небольших юридических отделах. С традиционной точки зрения, например, сложно приобрести навыки управления людьми или пройти ротацию через различные юридические специализации. Просто недостаточно людей по сравнению с крупным юридическим отделом, где может быть 20 человек в "группе" и несколько различных групп внутри отдела (например, корпоративное право, судебные разбирательства, трудовое право, слияния и поглощения и т.д.). Это, безусловно, вызов. Однако существуют способы, позволяющие юристам получить необходимые навыки и опыт даже в небольших юридических отделах. Вот таблица с некоторыми идеями, которые помогут вам креативно подойти к тому, как помочь юристам, особенно тем, кто только год или два работает в корпоративной среде, развить необходимые навыки.

К сожалению, внутренние кандидаты не всегда соответствуют требованиям по навыкам (или способности быстро освоить эти навыки). В таких случаях вам придется искать сотрудников извне.

Есть три способа найти таланты на внешнем рынке:

• Объявление о вакансии, приглашающее людей подать заявку на должность.
• Привлечение рекрутера («хедхантера») для поиска подходящего человека.
• Использование вашей и вашей команды собственной «Роладекс» контактов, к которым можно обратиться, если появится вакансия.

Чтобы сэкономить место, я сосредоточусь на пунктах 2 и 3. Размещение открытой вакансии, безусловно, принесет вам много резюме. Если у вас нет большого опыта в быстром отборе резюме, вы получите множество неподходящих заявок. Использование рекрутера позволит быстрее получить меньшее количество высококвалифицированных кандидатов. Это дорого, но, чтобы найти «правильного» человека обычно стоит рассмотреть с учетом затрат на этот путь (а также сэкономленного времени, поскольку рекрутер выполняет всю логистическую работу). Один из способов облегчить работу с рекрутером — установить отношения до того, как они понадобятся. Познакомьте рекрутера с вашей культурой и тем, что вы ищете в кандидатах. Поделитесь с ним вашими планами преемственности на будущее. Все это позволит им «держать глаза открытыми» и искать юристов, которые могут быть подходящими кандидатами в случае необходимости в вашей компании.

В своей карьере вы встретите юристов из внешних юридических фирм, которые могут подойти вам. Ведите список этих людей. Когда появится вакансия, они должны быть в числе первых, с кем вы свяжетесь по поводу работы. Большинство юридических фирм не возражают против того, чтобы их юристы переходили работать к клиентам (или потенциальным клиентам). Также вы, вероятно, встречали высококвалифицированных юристов на конференциях, встречах, работая на ваших конкурентов или на «другой стороне» во время сделки или судебного разбирательства. Делайте заметки, так как это также будут люди, к которым вы захотите обратиться в случае появления вакансии в отделе. Не забудьте спросить рекомендации у своей команды. Как и вы, ваша команда уже знает, что нужно для успеха в вашей компании, и кандидаты, которых они рекомендуют, имеют высокие шансы быть подходящими.

Не думайте, что вам нужно определять преемников для каждой должности в юридическом отделе. Это не так. Сосредоточьтесь на ключевых позициях. Самыми важными будут должности генерального юрисконсульта и руководителей различных групп (заместителя генерального юрисконсульта по корпоративному праву, ценным бумагам, судебным разбирательствам, трудовому праву, ключевым дочерним компаниям и т.д.). Помимо этого все зависит от ситуации. Например, если ваша компания активно работает с данными, то человек, отвечающий за правовые вопросы конфиденциальности/безопасности данных — это тот человек, для которого необходимо иметь план на случай его отсутствия.

Для каждой позиции необходимо иметь полное и актуальное описание должности. Если вы не пересматривали и не обновляли описания должностей для всего юридического отдела ежегодно, сейчас самое время заняться этим проектом. Если отдел не активно участвует в создании и поддержании описаний должностей, вы получите довольно общие и (честно говоря) бесполезные описания, составленные кем-то извне без понимания того, что необходимо. В таком случае в момент начала процесса найма вы потратите время на попытки «исправить» описание должности на ходу.

Хорошее описание должности — это карта. Она описывает навыки и качества, необходимые для выполнения роли и является инструментом для таких вещей как оценка производительности труда, планы развития и — конечно — управление преемственностью.

Описание должности должно содержать как минимум следующее:

• Название должности
• Цель работы
• Краткое описание общей природы и уровня работы
• Описание функций работы и объема обязанностей
• Подробный список обязанностей или задач, критически важных для успеха
• Описание отношений и ролей внутри компании, включая руководящие позиции, подчиненные роли и другие рабочие отношения
• Юридические навыки и качества необходимые для успешного выполнения роли

Возьмите всю проделанную работу выше и сопоставьте ее с потребностями отдела в плане преемственности: юристы уже работающие в организации подходят как потенциальные преемники для каждой критической позиции?

Здесь часто используются два инструмента:

• матрица «Девять ячеек»
• и таблица планирования преемственности.

Матрица «Девять ячеек» часто используется для получения быстрого обзора «высокопотенциальных» сотрудников и тех кто вероятно обладает «инструментами» чтобы стать будущими лидерами или взять на себя больше ответственности. Она также показывает сотрудников которые возможно не обладают необходимыми качествами чтобы оставаться надолго в компании измеряя «потенциал» по одной оси и «текущую производительность» по другой.

Несмотря на свои ограничения, матрица "Девять ячеек" поможет вам начать определять кадровый резерв для замещения. Люди “справа вверху” - наиболее вероятные кандидаты на замещение. Второй инструмент является наиболее важным, т. е. собственно "Рабочая таблица по планированию преемственности”. Одно из ключевых сведений, которое вам понадобится перед созданием этого документа, заключается в том, чтобы понять, действительно ли люди, которых вы определили в качестве преемников, заинтересованы в этой работе. Нет особого смысла считать, что вы нашли подходящего человека, только чтобы выяснить, когда дело дойдет до дела, что он не заинтересован. Самый простой способ решить эту проблему — спросить их (или еще лучше, пусть ваш представитель отдела кадров задаст этот вопрос, чтобы получить более честные ответы). Теперь вы готовы создать свой рабочий лист, в котором будет указана рассматриваемая должность и потенциальные преемники, включая информацию о том, считаются ли они кандидатами на ближайший, средний или долгосрочный период. Также следует учитывать внешних кандидатов, если это возможно, или хотя бы указать процесс действий в случае необходимости внешних кандидатов.

Вот пример:

Хотя "люди" — это самая важная часть управления преемственностью, вам также нужно уделить время процессу управления знаниями. Любой, кто вступает в новую роль, должен иметь ряд переходных документов, которые помогут с адаптацией. Например, это может быть резюме ключевых задач, которые они должны выполнить, и соответствующие сроки их выполнения. Основная идея заключается в следующем: зафиксировать на бумаге критически важные задачи, процессы, сроки и операции юридического отдела, чтобы их можно было легко передать любому преемнику (или человеку, временно исполняющему обязанности). Я предлагаю создать серию коротких документов (1-2 страницы), которые охватывают все ключевые аспекты задач и операций юридического отдела. Например, как работает система электронного биллинга и каков процесс ежемесячного начисления с Финансовым отделом? Кто являются ключевыми контактами и каковы их номера телефонов и адреса электронной почты? Какие мастер-пароли ко всем системам и подпискам отдела? Как часто пересматриваются и обновляются политики компании, и кто участвует в этом процессе для каждой политики? Чтобы начать этот проект, попросите каждого юриста и сотрудника в течение следующих 30-60 дней зафиксировать и каталогизировать ключевые процессы и функции на 1-2 страницах, чтобы они могли быть собраны и доступны в случае необходимости. Затем вы можете организовать результаты по категориям или функциям работы или любым другим удобным способом. Цель состоит в том, чтобы зафиксировать на бумаге основную и критически важную информацию, которая будет доступна новым сотрудникам для выполнения инструкций о том, что нужно сделать, к какому сроку, как и так далее.

Может показаться немного сложным сосредоточиться на планировании преемственности, особенно когда в отделе есть много других приоритетов. Отличным ресурсом является отдел кадров (HR). У них есть квалифицированные специалисты с доступом к информации и инструментам, которые облегчают процесс оценки и планирования. Кроме того, они помогут связать планирование преемственности в отделе с планированием преемственности для всей компании. Таким образом будет обеспечен единый набор отчетов, метрик и процессов. Это также повысит осведомленность о необходимости и важности плана преемственности для юридического отдела. Кроме того, может существовать формальный процесс планирования преемственности, к которому вы можете присоединиться. Прежде чем начинать любой тип планирования преемственности, обсудите с вашим представителем HR ваши цели и спросите, как HR может помочь. Затем тесно сотрудничайте с HR при разработке вашего плана. Пусть они помогут вам: выполнят подготовительную работу, создадут отчеты и диаграммы, предупредят о подводных камнях и так далее. Вам не нужно делать это в одиночку.

Волна выходов на пенсию "бэби-бумеров", наряду с наплывом "миллениалов" в рабочую силу юридического отдела, означает необходимость поставить планирование преемственности на первое место с этого момента.

Убедитесь в следующем:
1) потребности отдела являются частью регулярного планирования компании;
2) юридический отдел использует инструменты и ресурсы, предоставленные компанией/HR;
3) вы относитесь к процессу серьезно и делаете его приоритетом.

Хотя правильное выполнение этого процесса требует времени, планирование преемственности — это хорошо отлаженный процесс, который вы быстро освоите. Более сложными являются разговоры с вашей командой о навыках, интересах, выходе на пенсию и так далее. Несмотря на то что они иногда бывают трудными, вы обнаружите, что такие разговоры и обсуждение планирования преемственности приводят к более эффективному и динамичному юридическому отделу. Наконец, независимо от вашей позиции в отделе, осознайте, что планирование преемственности — это возможность для вас быть замеченным и попасть в поле зрения для более крупной роли и получить необходимое обучение для успеха — как в вашей текущей компании, так и для вашей следующей работы.

Не оставайтесь сторонним наблюдателем, ищите возможности участвовать в этом процессе.