Здесь я привожу свои ответы на вопросы, заданные коллегами в рамках одного из вебинаров, посвященных плоской структуре юридической службы.
Алексей, скажите, пожалуйста, как технически организовывать постановку задач? Уместно ли делать минипланерки в начале недели за завтраком в кафе на завтраках? Или в переговорке? Или в рамках личного общения с каждым?
Роль руководителя в плоской структуре немного отличается от традиционного линейного менеджера в иерархичной организации. Постольку прямых подчиненных здесь много — проведение оперативок со всеми становится не всегда эффективно и даже не всегда возможно. Поэтому плоская структура может делиться на «круги» — тематические формации объединений юристов по отраслям, в рамках которых они и обсуждают все поступающие вопросы, координируются с лидером круга (который не является начальником участников круга, но выступает главным по соответствующей тематике работы - договорам, сделкам, судам..). Это решает вопрос необходимости оперативных сверок. Важно иметь в виду, что круги - не отделы или направления. Они не имеют организационной подноготной. Юристы не подчиняются лидеру круга в организационном смысле и могут состоять в разных кругах. Это больше похоже на проектные команды.
Теперь про постановку задач. В 90% случаев юристы плоской структуры замкнуты на заказчиков и работают с ними напрямую. Это обеспечивается и через Legal партнёров, и через автоматическое распределение задач в Jeffit, и просто за счёт уже сложившихся связей юриста и заказчика. Роль руководителя в данном случае — создать эти связи, и обеспечивать качественный сервис за счет периодических сверок с заказчиками.
Теперь про постановку задач. В 90% случаев юристы плоской структуры замкнуты на заказчиков и работают с ними напрямую. Это обеспечивается и через Legal партнёров, и через автоматическое распределение задач в Jeffit, и просто за счёт уже сложившихся связей юриста и заказчика. Роль руководителя в данном случае — создать эти связи, и обеспечивать качественный сервис за счет периодических сверок с заказчиками.
Неужели удалось достичь повышения мотивации работников только за счет нематериальных приемов?
Не только. Материальная мотивация важна, безусловно. Но она реализуется по всей компании в четкие сроки пересмотров зарплат, через уровни оплаченности по грейдам сотрудников, через периодические премии. Просто деньги — это лишь один из механизмов мотивации и его вам почти никогда не хватит для обеспечения работы юристов на полную.
Нематериальные инструменты работают сильнее, дольше и, самое главное — зависят только от Вас, как руководителя. Грубо говоря, «с деньгами и дурак сможет».
Обеспечение автономии, признание мастерства и обеспечение понимания юристом цели его работы - эти инструменты работают параллельно с деньгами, а без них материальная мотивация - это во многом пустая трата денег компании.
Нематериальные инструменты работают сильнее, дольше и, самое главное — зависят только от Вас, как руководителя. Грубо говоря, «с деньгами и дурак сможет».
Обеспечение автономии, признание мастерства и обеспечение понимания юристом цели его работы - эти инструменты работают параллельно с деньгами, а без них материальная мотивация - это во многом пустая трата денег компании.
Реально ли внедрить данную технологию мотивации в юр.отделах органов местного самоуправления?
Хороший вопрос. Если Вы можете изменить установленную орг структуру отдела - убрать должности начальников отдела или специалистов разных уровней, всех уровняв и назвав «юристами» - это важно сделать. Все же в нашей системе понятий должности играют большую роль и сами по себе зачастую отделяют сотрудников друг от друга («я же Главный специалист - значит, я главнее»).
Но если такой возможности нет - все равно все в Ваших руках. Вы можете обеспечить все ключевые инструменты мотивации - автономия, признание мастерства и обеспечение понимания своими сотрудниками целей их работы - и без масштабных реорганизаций, за счёт увеличения числа личных встреч с ними, коммуникации между ними, создания кросс функциональных групп, работы с прямыми замами, чтобы те поддерживали Вашу политику работы и так далее. Как бы это странно ни звучало, Вы бы могли создать параллельную реальность, не оставаясь заложником орг структуры, которую Вы не можете формально изменить. Ведь странно, если штатное расписание решает за нас, руководителей, как построить систему управления командами и процессами?)
Но если такой возможности нет - все равно все в Ваших руках. Вы можете обеспечить все ключевые инструменты мотивации - автономия, признание мастерства и обеспечение понимания своими сотрудниками целей их работы - и без масштабных реорганизаций, за счёт увеличения числа личных встреч с ними, коммуникации между ними, создания кросс функциональных групп, работы с прямыми замами, чтобы те поддерживали Вашу политику работы и так далее. Как бы это странно ни звучало, Вы бы могли создать параллельную реальность, не оставаясь заложником орг структуры, которую Вы не можете формально изменить. Ведь странно, если штатное расписание решает за нас, руководителей, как построить систему управления командами и процессами?)
То есть вы внедрили холакратию? Или не совсем?
Анна, спасибо. Мы изучали эту практику и, в частности, теорию спиральной динамики. Но так далеко мы не зашли. Во первых, кроме Москвы у нас есть около 100 юристов в регионах, на предприятиях, где приняты иные практики управления. То есть плоская структура у нас есть в Москве, прежде всего.
Во вторых, ряд принципов холакратии - в том числе полное самоуправление команд и отсутствие руководящей роли лидера - в чистом виде внедрить сложно, как с учетом страновых и культурных особенностей (привычка работать под руководством), так и в силу ДНК нашей организации - производственной компании. Но некоторые принципы спиральной динамики - те же круги - мы себе переняли.
Во вторых, ряд принципов холакратии - в том числе полное самоуправление команд и отсутствие руководящей роли лидера - в чистом виде внедрить сложно, как с учетом страновых и культурных особенностей (привычка работать под руководством), так и в силу ДНК нашей организации - производственной компании. Но некоторые принципы спиральной динамики - те же круги - мы себе переняли.
Какой первый шаг необходимо сделать для внедрения плоской структуры?
Прежде всего, если Вы уже решили внедрить ее — заручиться поддержкой. В первую очередь, основного уровня команды, которые в случае внедрения flat получат больше самостоятельности, больше признания, больше понимания «зачем». Это даст Вам возможность проводить эту реорганизацию, которая может быть не поддержана влиятельными членами команды. Ну и не спешить. Переход к плоской структуре - это не только и не столько формальное изменение должностной сетки, а mind shift, который занимает много времени, иногда годы.
Как происходит оценка результатов в плоской структуре с сотнями сотрудников?
Точно не только и не столько руководителем. Юристы работают для бизнеса, прежде всего. Поэтому мы собираем оценки юристов от бизнес заказчиков , которые оценивают качество юридической поддержки - сроки ее оказания, ясность разъяснений, вклад в решение проблемы или вопроса. Также есть оценка 360 со стороны коллег, прежде всего c точки зрения поведенческих компетенций юриста, таких как кооперативность. И все же у нас не сотни людей в плоской структуре в строгом смысле. А только 35, в Москве. И их руководитель отлично справляется с работой по их оценке.
Не страдает ли качество при данном подходе? Особенно в начале внедрения такой системы. Ведь «partner control» — один из рычагов обеспечения качественной работы.
Качество юридической услуги — понятие не такое простое, как может показаться. Сервис может быть оказан в срок, быть понятным, но никак не помогать решать вопрос. Или, напротив, может быть не приятен заказчику, но полностью соответствовать закону. Что здесь качество?
Как бы то ни было, в нашем случае мы собираем оценки юристов от бизнес заказчиков , которые оценивают качество юридической поддержки - сроки ее оказания, ясность разъяснений, вклад в решение проблемы или вопроса. Эти ключевые характеристики качества юридического продукта оценивает заказчик. В свою очередь, корректность юридического совета или договора оценивает либо руководитель практики, либо старший коллега, имеющий большой опыт решения тех или иных кейсов.
Если говорить о качестве юридической работы в этом смысле - При переходе на плоскую структуру оно не пострадало. Это подтверждается хотя бы тем, что при явном росте нагрузки на юристов оценки функции для целей премирования выросли.
Как бы то ни было, в нашем случае мы собираем оценки юристов от бизнес заказчиков , которые оценивают качество юридической поддержки - сроки ее оказания, ясность разъяснений, вклад в решение проблемы или вопроса. Эти ключевые характеристики качества юридического продукта оценивает заказчик. В свою очередь, корректность юридического совета или договора оценивает либо руководитель практики, либо старший коллега, имеющий большой опыт решения тех или иных кейсов.
Если говорить о качестве юридической работы в этом смысле - При переходе на плоскую структуру оно не пострадало. Это подтверждается хотя бы тем, что при явном росте нагрузки на юристов оценки функции для целей премирования выросли.
Как понять, какая система мотивации для конкретного сотрудника будет наиболее эффективной? Кому-то важна удаленка, кому-то ДМС, кто-то хочет конкретный круг задач. Как вывести человека на разговор, чтобы он не напрягался, не думал, что тут будет какой-то подвох?
В этом смысле выделяют два уровня мотивационных факторов: так называемые гигиенические факторы — сегодня это нормальный рыночный уровень зарплаты, ДМС, минимум переработок — и факторы второго уровня — это как раз те, о которых я говорил — автономия, признание мастерства и понимание цели работы. Без вторых вы получите спокойно работающего юриста, который может не переживать на счёт кадровой защищённости и базовых потребностей, но не будет и подвигов совершать. В свою очередь, на одной нематериальной мотивации тоже далеко не уедешь. Сотрудник выгорит и / или уйдёт. И у каждого сотрудника баланс этих факторов свой. Как его выявить? Только за счёт регулярных разговоров (бесед по эффективности) и наблюдений за сотрудником. Кстати, именно эта роль незаменима и ее должен выполнять лидер плоской структуры.
Я для себя в своё время решил, что буду максимально честным со своими сотрудниками, и в сложных разговорах стараюсь называть вещи своими именами. Так легче и мне, и сотруднику. Ведь все мы — взрослые люди. Поэтому я бы сказал, что главное — это регулярные встречи и открытый разговор с каждым сотрудником. Ну и отсутствие розовых очков, так как все сотрудники рано или поздно уходят.
Я для себя в своё время решил, что буду максимально честным со своими сотрудниками, и в сложных разговорах стараюсь называть вещи своими именами. Так легче и мне, и сотруднику. Ведь все мы — взрослые люди. Поэтому я бы сказал, что главное — это регулярные встречи и открытый разговор с каждым сотрудником. Ну и отсутствие розовых очков, так как все сотрудники рано или поздно уходят.
Можете привести примеры "на цифрах", в чем преимущества оказались плоской структурой? стали быстрее или что точнее изменилось?
Наверное, прежде всего, это уровень клиентоориентированности команды. В прошлом году юристы заняли первое место в компании среди сорока других функций по этому показателю. Во-вторых, это скорость и число реализации мероприятий по улучшению процессов. Ведь кроме текущей операционной работы у нас у всех есть и то, что относится к оптимизации процессов, в которых мы работаем. Так вот наделение юристов свободой и автономией ускорило этот процесс, так как юристы стали больше генерировать новых идей и отвечать за их реализацию («инициативы снизу»). Судов стали выигрывать больше, оценки от бизнеса стали выше… я , если честно, не знаю, где мы проиграли или потеряли от внедрения flat.
Какие темы начинают интересовать руководителя после внедрения плоской структуры? (на Вашем примере)
Наверное, это желание делиться этим опытом с вами, чем я сейчас и занимаюсь) Ну и применение опыта управления, полученного на такой сложной функции, как юристы, на другие области — закупки, IP, контрактный менеджмент, и что-то ещё.
У юристов часто наблюдается «синдром самозванца» и мы сами себя убеждаем, что не можем хорошо руководить бизнесом, замыкая себя в границах юриспруденции. Но не боги горшки обжигают, и я уверяю вас, что наши способности — логика, въедливый ум, структурированность и независимость — предмет зависти многих других школ. Поэтому после плоской структуры все только начинается.
У юристов часто наблюдается «синдром самозванца» и мы сами себя убеждаем, что не можем хорошо руководить бизнесом, замыкая себя в границах юриспруденции. Но не боги горшки обжигают, и я уверяю вас, что наши способности — логика, въедливый ум, структурированность и независимость — предмет зависти многих других школ. Поэтому после плоской структуры все только начинается.
Алексей, добрый день! По Вашей модели управления есть ли рамки свободы выбора пути разрешения кейса юристом, если есть, как они определяются?
Такие рамки есть, и они задаются самой ситуацией. Кроме очевидной границы «законность», это экономический смысл того или иного предлагаемого юристом решения. И как раз здесь плоская структура даёт преимущество. Юрист работаем напрямую с заказчиком, от него получая запрос, ему давая ответ, с ним координирует его уместность и применимость к конкретной практической ситуации. Юрист, конечно, может пойти и посоветоваться с коллегами (любыми, так как это плоская структура), и коллеги должны ему помочь, либо с руководителем. Но рамки определяет он сам. А заказчик определяет оценку его работе. По уже указанным выше критериям — сроки, ясность и вклад в решение проблемы.
Был ли какой-то поворотный момент, который заставил запустить изменения?
Ольга, спасибо. Хороший вопрос. Это наступило, когда я увидел, что между направлениями начинают создаваться границы, конкуренция, закрытость, и руководители направлений начинают говорить «мой юрист». Это было спусковым крючком.
Первое время после перехода на плоскую систему было сопротивление и саботаж? Текущие вопросы задавались непосредственно руководителю ЮД?
Было, но внедрение этого изменения я начинал с создания коалиции сторонников. А сторонниками у меня стали юристы основного уровня. Их было большинство, и со временем стало подавляющее большинство. Несогласие с изменениями , сопротивление им — это естественно при любом системе управления. Важно вовремя таких людей выявлять и открыто с ними говорить.
Использует ли ваша компания какие-либо разработки legal tech и какие? Были ли какие-то трудности при их внедрении?
Как раз здесь после внедрения плоской структуры пошло ускорение, как и в других мероприятиях по оптимизации процессов. У нас появился Jeffit - зеркало операционной работы, давшее базу и саму техническую возможность работать во flat. Портал юридической функции, конструктор договоров, мы продолжаем эксперимент по автоматизации анализа текста контрактов, создана база объектов IP. Работа продолжается уже под крылом новой функции Legal operations, созданной в рамках юридической практики.
Алексей, какое обучение Вы бы посоветовали для директора департамента, чтобы увеличить эффективность юридической функции, свою эффективность и расширить свой собственный взгляд на департамент, компанию, бизнес?
Я бы посоветовал пройти обучение у нас, на базе ВШЭ, в частности на курсе «Лидерство в юридической функции. Практический курс для руководителей».
Алексей, добрый день! Подскажите, пожалуйста, а в чем сейчас ваша роль? Как собираете обратную связь о работе юристов ? Есть ли NPS по функциям?
Роль руководителя юридической практики (сейчас это моя коллега Алла Генералова) в плоской структуре заключается в обеспечении функционирования юридической службы. Не в постановке операционных задач (которые ставит заказчик), а в контроле за нагрузкой и балансом распределения вопросов между юристами (чтобы не было перекосов и всегда были подмены), не в проверке качества заключений или договоров (если только нет жалобы или отдельные кейсы), а в сборе обратной связи у заказчиков. Это беседы по эффективности, чтобы контролировать мотивацию персонала, это работа с внешним контуром, чтобы видеть тренды рынка и лучшие практики, это найм людей и это их ротация или увольнение.
NPS есть, об этом чуть подробнее расскажу на следующем вебинаре.
NPS есть, об этом чуть подробнее расскажу на следующем вебинаре.
Алексей, а вы роботов все-таки в Сибуре внедрили как Сбер? Сократили тоже часть юристов?
Андрей, короткий ответ на оба вопроса — «нет») Я в этом случае обычно говорю, используя цитату одной из книг про искусственный интеллект в нашей профессии, что «юристов заменят не технологии, а юристы, умеющие работать с технологиями».
Если топ менеджмент предпочитает принцип одного окна — коммуникация только с HoL. Какова рекомендация в части реализации принципа Автономия в коммуникации?
Крутой вопрос, даже немного больной для меня. Задача замкнуть юристов на топов — одна из самых сложных в плоской структуре. Это связано как с неготовностью топов ограничиваться работой только с «рядовыми» юристами, так и недостаточным опытом работы юристов с руководителями. За свой «нескольколетний» период руководства в функциях я выработал несколько принципов этого:
⁃ кКак можно чаще выводить юристов на прямой диалог с топами. Если вопрос задан лично мне — при ответе на него либо приглашать юриста на совещание (и юрист говорит, а я нет), либо просить юриста писать ответ с копией мне.
⁃ В диалоге с топами ссылаться на юриста в этой теме, чтобы у топа откладывалось, кто этим занимается.
⁃ В редких случаях — затягивание с ответом от меня и переброска вопроса на юриста, который отвечает быстрее и полнее.
⁃ Принять риск критики от топа за «некачественный юридический сервис» или в виде «он не врубается». Без этого никак.
⁃ С самыми высшими топами (ГД) контакт стоит сохранять, лишь частично вовлекая юристов, поскольку здесь уже важно другое — обеспечить уверенность высших топов в том, что лидер функции держит нос по ветру и находится в деталях, а не просто «менеджерит процесс».
⁃ кКак можно чаще выводить юристов на прямой диалог с топами. Если вопрос задан лично мне — при ответе на него либо приглашать юриста на совещание (и юрист говорит, а я нет), либо просить юриста писать ответ с копией мне.
⁃ В диалоге с топами ссылаться на юриста в этой теме, чтобы у топа откладывалось, кто этим занимается.
⁃ В редких случаях — затягивание с ответом от меня и переброска вопроса на юриста, который отвечает быстрее и полнее.
⁃ Принять риск критики от топа за «некачественный юридический сервис» или в виде «он не врубается». Без этого никак.
⁃ С самыми высшими топами (ГД) контакт стоит сохранять, лишь частично вовлекая юристов, поскольку здесь уже важно другое — обеспечить уверенность высших топов в том, что лидер функции держит нос по ветру и находится в деталях, а не просто «менеджерит процесс».
Какой, на ваш взгляд, самый мощный инструмент руководителя и почему (к вопросу о переоценке инструмента делегировагия задач)?
Внимание к деталям. Лидер должен уметь и практиковать погружение в детали проблематики. Если этого не делать — достаточно быстро образуется параллельная реальность, когда юристы уверяют руководителя в том, что все нормально, а тем временем проблемы не решаются, заключения даются с задержкой, клиенты не довольны. Неуспокоенность и выборочный deep dive — непременный инструмент руководителя. Доверяй, но проверяй.
Алексей, как в плоской структуре работает функция контроля со стороны руководителя?
Функция контроля со стороны руководителя никуда не уходит. Просто он не осуществляет её повсеместно, потому что количество юристов превышает его возможность это делать. Однако выборочно он должен погружаться в самые разные области работы юридической функции, чтобы, во-первых, чувствовать, что всё идёт по плану, во вторых – оставлять команды ощущение того, что в крайнем случае некачественную работу обязательно заметят, и не только заказчики.
А как самый главный руководитель, если все делают все самостоятельно, не теряет чувство ответственности за результат всей ЮС-то?
Анастасия, руководитель в этом случае – создатель, организатор команды, которая работает на компанию. Именно здесь пролегает его ответственность. Если его команда работает качественно, что отмечается заказчиками, - это его заслуга. Если возникают проблемы с качеством юридического продукта, юристы отвечают на вопросы медленно, либо неясно, не решают вопросы заказчика, либо возникает большая текучка, люди не мотивированны - это его ответственность. Я бы сказал, что именно это - управление командой - и есть главная точка Приложения усилий руководителя. Чтобы все работало.
Как реагировать на непрофессионализм специалистов с дипломом?
Если не профессионализм подтверждается как руководителем, так и заказчиками – можно просто поменять такого юриста на более профессионального.
Правильно ли я понимаю, что заказчики ставят задачи напрямую юристу и именно юристы несут ответственность за выполнение задач? Кто оценивает результат выполнения работы?
Елена, да, верно. Как я отметил выше, качество работы юристов в части сроков поддержки, ясности ответа, вклада в решение проблемы оценивает заказчик.
По опыту перехода от иерархической структуры к сетевой и кроссфункциональным командам некоторое время приходится поддерживать коммуникации обеих структур. Как Вы справлялись с этой проблемой (если была?)
Ольга, это, действительно, сложно. Во-первых, люди переустраиваются не так быстро, во-вторых, все остальные части организации могут не поддерживать данные изменения. Поэтому какое-то время руководителю нужно уметь поддерживать коммуникацию в обоих форматах. Но задерживаться не стоит. Для такой большой функции, как наша, хватило примерно года для перестройки. Если это занимает больший срок – значит изменения затягиваются и уже не приносят ощутимых результатов.