Медиа

Как собеседовать людей или обзор одного из бестселлеров FT о талантах

Новое в юридической сфере
Практически каждый менеджер рано или поздно сталкивается с наймом сотрудников. И в большинстве случаев до этого момента он не получает сколько-нибудь системных знаний о том, как работать с кандидатами. Да, в больших компаниях есть HR, который подставит свое плечо и не даст совершить очевидных ошибок. Но, к сожалению, самые главные ошибки при подборе сотрудников — как раз неочевидные.
Книга Talents авторства экономиста Тейлора Коэна и предпринимателя Дэниела Гросса — вошла в список самых заметных по версии Financial Times в 2022 году.

Стоит отметить, что при сравнительно небольшом объеме, она не пестрит статистическими выкладками или научным анализом, поэтому читается легко.

Здесь я выделил наиболее интересные идеи, которыми бы хотел поделиться с читателями:

1. При отборе кандидата отдавайте приоритетное значение тому, какой прогресс он достигает где-либо, какие усилия он прилагает для того, чтобы достичь прогресса.

Не так важно, что он умеет сегодня и какие у него регалии уже есть, сколько то, что он сделал вчера, неделю, месяц назад, что он делает каждый день, чтобы добиться чего-то в интересной для него сфере. Если он продемонстрировал свою настойчивость и трудолюбие в любой области – он с огромной вероятностью сделает прогресс и на вашей работе - «Что вы делаете для того, чтобы совершенствовать свои навыки в этой области? Ведь даже лучшие спортсмены тренируются каждый день. Как тренируетесь вы, чтобы улучшить свои навыки?»

2. "Personality is revealed on weekends".

Настоящая личность выявляется в том, что человек делает в свободное от работы время. Поэтому узнавание в кандидате реального человека – с его интересами, личной жизнью, всем тем, что на самом деле для него интересно – главная цель любого собеседования.

3. Выносливость – отнюдь не только спортивный термин.

Способность человека много работать — как это ни банально – одно из ключевых качеств, которые продвинуть его или не продвинут. К сожалению, на собеседовании это выявить невозможно, если только не задавать вопросы, в которых расспрашивать о прогрессе, который человек достигает в интересных для него сферах, об усилиях, которые он прикладывает для этого.

4. Авторы приводят так называемую Пятифакторную модель личности, как неплохой frame для разбора кандидата. Напомню, что согласно этой модели, у каждой личности есть пять качеств:

• Экстраверсия

• Доброжелательность

• Добросовестность

• Открытость к новому

• Нейротизм

Более подробное описание этой модели вы найдете здесь.

5. По словам авторов, то, что называется добросовестностью – а именно, способность человека к самоконтролю, принятию ответственности, умение организовывать и планировать свою деятельность и деятельность команды – ключевое качество для карьеры и для способности человека добиться чего-то в своем бизнесе.

По словам авторов, люди, обладающие этой способностью на высоком уровне, в среднем получают на 17% более высокий доход, чем люди со средним уровнем этого качества.

6. Второе по значимости качество для роста дохода – это экстраверсия.

Она дает дополнительный доход, сопоставимый с добросовестностью.

7. Доброжелательность, напротив, не способствует карьере.

Поскольку она граничит со стремлением избегать конфликтов и разногласий, соглашаясь с менее выгодные предложениями. Поэтому люди с высоким уровнем доброжелательности в среднем зарабатывают на 8–10% меньше, чем остальные

8. Авторы выступают ярыми противниками отбора кандидатов по регалиям, степеням, образованию, именам компаний, в которых они работали ранее.

То есть, авторы не поддерживают логику выбора кандидатов по их номинальном признакам. Во многом по причине того, что эти признаки мало говорят о том, будет ли человек полезен на конкретном месте для конкретного работодателя. Более того, борьба за людей с хорошим образованием и опытом влечёт совершенно неоправданный рост зарплатных ожиданий и расходов организации.

9. Также авторы отрицательно относятся к отбору кандидатов по уровню их интеллекта.

По их словам, в 95% случаев не удается найти корреляцию результатов, которые приносит сотрудник для компании, с его уровнем интеллекта. Вместе с тем, люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, лучше других подстраиваются под систему карьерного роста и, как правило, делают лучшие карьерные успехи, что, однако, мягко говоря, не всегда коррелирует с экономическим результатом, который они приносят своим компаниям.

Marc Andreessen в своей статье «How to hire the best people you've ever worked with», на которую ссылаются авторы, также подчёркивает безосновательность привязки найма человека к уровню его интеллекта. По его словам, гораздо большее значение для эффективности сотрудника для компании играет его мотивации, драйв, любознательность, этичность.

10. Автор несколько раз приводит беседу с Сэмом Альтманом, CEO Y Combinator — одного из крупнейших акселераторов, а также лицо Open AI. По словам Альтмана, для него одним из критичных признаков, по которому он отличает человека, с которым стоит вести бизнес и с которым не стоит, является скорость ответов последнего на вопросы Сэма.

Если предприниматель возвращается к нему с ответом через минуту, полчаса, даже в течение часа – он умеет быстро действовать, и это хороший признак для Сэма. Если ответ занимает несколько часов или сутки – Сэм скорее всего не будет иметь с ним дело.

11. Одна из главных ваших задач, когда вы собеседуете кандидата, является выведение его на обычный ход беседы, разговора.

Для этого вам нужно уметь задавать открытые, иногда непредсказуемые и странные для него вопросы. Именно отвечая на странные вопросы, он будет раскрывать себя как личность.

Ниже – я привожу список этих вопросов, он взят из самой книги.

• “Что вы думаете о здешнем обслуживании?”

• “Вы обычно находите комнаты такими шумными?”

• “Почему ты хочешь здесь работать?”

• “Какие десять слов использовал бы ваш супруг, партнер или друг, чтобы описать вас?”

• “Какой самый смелый поступок ты совершил?”

• “Если бы вы присоединились, а потом через три-шесть месяцев вас бы здесь больше не было, с чего бы это?”

• (Задайте тот же вопрос и через пять лет и посмотрите, чем отличаются два ответа.)

• “Как вы готовились к этому интервью?”

• “Чем тебе нравилось заниматься в детстве?”

• “Чувствовали ли вы, что вас ценят на вашей последней работе? В чем был самый большой недостаток, из-за которого вы не чувствовали, что вас ценят?”

• “Кто наши конкуренты?”

• “Какие вкладки открыты в вашем браузере прямо сейчас?”

• “Чего вы достигли такого, что является необычным для вашей группы сверстников?”

• “Какой точки зрения придерживается мейнстрим или консенсус, с которым вы полностью согласны?”

• “В отношении каких из своих убеждений вы наименее рациональны?” (Или, может быть, еще лучше: “Каких взглядов вы придерживаетесь религиозно, почти иррационально?”)

• “В каких из своих убеждений вы, скорее всего, ошибаетесь?”

• “Как, по-твоему, проходит это интервью?”

• “Насколько успешным ты хочешь быть?” (Вариант такой: “Насколько вы амбициозны?”)

• “Чем бы вы были готовы пожертвовать для достижения своих карьерных целей?” Или “Что вы думаете о

• компромиссах, которые могут потребоваться для достижения ваших карьерных целей?”

• “Что на самом деле означает понятие ‘грех’ в контексте рабочего места? И чем это отличается от простой ошибки? Можете ли вы проиллюстрировать это на примере одного из ваших коллег?”

• “Каким образом звонок по Skype или Zoom может быть более информативным, чем общение один на один?”

• “В чем ты не WYSIWYG [что ты видишь, то и получаешь]?”

• “Неужели этот человек настолько хорош, что вы с радостью согласились бы работать на него?”

• “Может ли этот человек доставить вас туда, где вам нужно быть, намного быстрее, чем смог бы любой разумный человек?”