Что такое стратегия юридической компании: зачем она нужна, из каких элементов состоит, как её разработать и реализовать

Алексей Никифоров долгое время работал в компании Сибур, прошел там путь от главного специалиста до одного из руководителей функций компании. Последние пару лет ведет в Высшей школе экономики для инхаус и внешних юристов. Также он основал консалтинговую компанию по управлению процессами, где помогает юридическим фирмам и юридическим департаментам выстраивать стратегии, повышать эффективность своей работы.

Существует три подхода к пониманию того, что такое стратегия вообще.

1. Стратегия — это путь от точки А в точку Б, самый простой сценарий. Но мы видим, что этот путь не бывает прямым. Мы думаем, что точка Б в одном месте, потом сделали пару шагов и увидели, что она не здесь, шагнули направо, потом налево… И мы видим, что путь был тернистым, непрямым, к точке Б в итоге пришли, но не так, как считали. Не начав движение, мы бы не дошли.

2. Стратегия – это выбор поля, на котором играем. Это уже более глубокая история. Она исходит из того, с каким клиентом вы работаете, какой продукт продаёте, в какой среде. И стратегия - как раз об этом. Вы не можете быть сразу на теннисном поле, на футбольном и играть в бобслей. Нужно выбирать. Стратегия помогает легче принимать решения. Когда у компании есть стратегия, вы знаете, кого нанимать, какую компетенцию развивать, какие решения внедрять и т.д.

3. Стратегия – это то, что выделяет ваш бизнес среди конкурентов. Об этом книга, написанная Дэвидом Мейстером ещё в девяностые годы. Она не только про юристов, а в целом про любую Professional Service firm. Она написана 30 лет, но складывается впечатление, что её написали и забыли, как будто она где-то потерялась. Потому что огромное количество вопросов эта книга закрывает и сегодня. Стратегия - это о том как, сделать фирму более привлекательной для клиентов, как её выделить среди конкурентов.

Есть четыре направления, в которых фирма может выделиться из ряда похожих фирм.

1. Как она продаёт услуги и как получает проекты. Это больше про маркетинг, но это не единственное направление, которое выделяет фирму на рынке.
2. Как фирма работает с текущими клиентами и повышает их удовлетворённость. Работа с текущими клиентами крайне недооценена в инструментах маркетинга в инструментах бизнес-девелопмента, который сейчас применяется. Все хотят получить новых клиентов.
3. Как она наращивает свои компетенции, то есть какие компетенции развиваются, какие не развиваются. Какие уникальные компетенции выделяют фирму.
4. Как фирмы обеспечивает свою продуктивность, внутреннюю эффективность и инновационность. Это самое интеллектуально сложное, самое неочевидное, и в этом у юристов, как правило, меньше всего навыков.

Эти четыре базовых направления могут сделать фирму совершенно другой, отличающейся от конкурентов и привлекательной для клиентов.

Алексей Никифоров разработал базовую модель стратегии юридической фирмы.

Она состоит из нескольких элементов, слева факторы, которые влияют на стратегию фирмы. Это влияние контекста внешней среды, аспекты, которые влияют на то, что происходит в целом в мире.

Абстрагироваться от этого внешнего не получится. Например, до середины 2022 года никто даже не говорил про ChatGPT, то сейчас технологии искусственного интеллекта занимают умы самых передовых юридических фирм: «Как это изменит нашу работу? Как это изменит наш бизнес в перспективе среднего и дальнего горизонта?»

Есть влияние контекста локального рынка. Он всегда особенный: одно дело вы оперируете в Китае, другое – в Индии, третье – в России, четвёртое – на Западе. В каждом случае будут разные юридические фирмы с разным контекстом.

Если брать международные юридические фирмы, которые сейчас из России ушли, они всё равно в каждой юрисдикции немного отличались, потому что влиял именно локальный рынок. Он всегда определял, как стратегия фирмы развивается.

Влияние контекста самой юридической фирмы: смена партнёров, изменение состава команды, текучесть персонала, мотивация, слияние, поглощение и т.п.

Все это определяет элементы стратегии, которые представлены справа.

Здесь три слоя.

1. Люди. Это мотивация, компетенция и культура.
2. Процессы. Это вся машинерия юридической фирмы, которая обеспечивает, как она работает, создаёт юридический продукт, выигрывает и проигрывает конкурентам, выигрывает и проигрывает клиентов.
3. Юридические услуги на вершине – результат работы всей этой системы.

1. Организационный дизайн и партнерство

• Как партнёры делят прибыль, решают вопросы управления своей фирмой?
• Какая карта должностей и грейдов есть в юридической фирме? Как сотрудники поднимаются или не поднимаются по своей лестнице?
• Какие требования к этим сотрудникам предъявляются, чтобы они могли занять следующую ступеньку?
• Как юристы перемещаются по карьерной лестнице и становятся партнёрами дальше?

Список этих и подобных вопросов отвечает на вопрос, какая у фирмы организационная и партнёрская стратегия. Это один из элементов стратегии фирмы. И если фирма хочет выделиться, например, в части какого-то особенного ценностного предложения, то очевидно, ей нужно наращивать мускул бизнес-девелопмента. Если она хохочет выделиться за счёт какой-то своей компетенции, то ей нужно наращивать специализации, и это должно отражаться на форме юридической фирмы, потому что форма она определяет фирму.

2. Business development. «От контракта до контакта»

• Как работает маркетинг в фирме?
• Как работают продажи в фирме?
• Как происходит ценообразование? Что такое высокий чек? Как этот чек формируется? Есть ли твёрдые цены или всё почасовка? Есть ли гонорар успеха? Есть ли конструктор ценообразования?
• Как идёт работа с новыми клиентами? Как они привлекаются? Как идёт работа с текущими клиентами? Как происходит апсейл, кросс-сейл тем клиентам, которые уже с вами и которым продать всегда легче? Как создается новый юридический продукт в ответ на запрос рынка?

Важно чувствовать и все время создавать что-то новое, что нужно клиентам уже сегодня. Может быть, через полгода это уже не нужно будет, и нужно снова создавать новое. Но если ты не следишь за рынком, не чувствуешь его, продукты не будут совершенствоваться.

3. Клиентский сервис

Продажа состоялась, началась жизнь с клиентом после. Здесь в помощь карта пути клиента. Это когда ты надеваешь его ботинки, как говорят американцы, и проходишь его путь как клиента фирмы. Ты понимаешь, где ему неудобно, где ему хорошо, как улучшить то, что неудобно, как оставить то, что хорошо, как ты совершенствуешь эту карту пути клиента.

Всегда есть поиск юридической фирмы, как клиент её находит, первое знакомство с услугами, когда он заходит на сайт или в канал Telegram, первые контакты с фирмой, когда позвонил, тебе быстро ответили нет, тебе понятно или нет, дали сразу ответ, что читают и через день вернутся или прочитали письмо, и никто тебе не ответит, ты уже пошел к другому, а тот ответил, ты уже у него, а не там, как решение о покупке принимаешь, взаимодействуешь при оказании услуг, как идет оплата счёта, как выставляется счёт, как продукт доносится до клиента, предоставляется ли обратная связь, возвращается ли клиент.

Все эти шаги любой клиент проходит, обращаясь к вам. И концепция работы по этим шагам – тоже может быть вашим конкурентным преимуществом, тем что отделяет вас от конкурентов, которые могут невовремя отвечать, непонятно писать, выставлять непредсказуемые счета или, напротив, может быть всё прозрачно, чётко, понятно, красиво, вежливо, потому что это уровень сервиса, к которому привыкают наши клиенты. Когда вы фирма, которая первой выделяет свои продукты и продумывает карту пути клиента, она получает преимущество.

4. Управление знаниями

Информация, данные, знания - это всё, что создаётся на юридическом производстве. Это о том, как организована база знаний, как обеспечивается то, чтобы она пополнялась и использовалась, какие каналы внутренней коммуникации есть в фирме, чтобы эти знания циркулировали среди ваших сотрудников.

Всё это может стать вашим конкурентным преимуществом, если вы сохраняете, это удобно, это пополняется, либо может быть потеряно как конкурентное преимущество, если всё на локальных дисках, не уточняется, всё старое, люди не пользуются, не обновляют.

5. Управление финансами

Экономика характеризует, насколько у вас бизнес успешно построен. Можно сколько угодно продавать, но если у вас маржинальность низкая, значит, что-то не так.

Расходы на создание услуги считаются следующим образом. Каждый продукт раскладывается по его себестоимости, по времени, которое затрачивают сотрудники. Анализируйте: сделать время меньше, денег меньше, а продукт стоит так же или повышать чек.

• Какая маржинальность закладывается, как она контролируется и кем?
• Как сводятся доходы и расходы?
• Какая часть денег остаётся в фирме, а какая выплачивается партнёрам и сотрудникам?

Стандартов здесь нет, но то, как вы управляете цифрами, тоже обеспечивает ваше конкурентное преимущество, вашу силу, ваши запасы, подушку, чтобы создавать новый продукт и позволить какой-то части юристов какое-то время не работать на клиента, а заняться развитием. Это большое благо и для сохранения сотрудников, и для развития фирмы.

6. Управление данными

То, что нельзя посчитать, тем нельзя управлять. Это как раз про управление данными.

• Как ведётся биллинг времени? В юридических фирмах биллинг иногда ведётся хорошо, иногда плохо, но даже когда он хорошо ведётся, то редко коррелирует с заработной платой сотрудников, и от того биллинг ведётся без мотивации. Биллинг никто не контролирует, и в итоге ты не понимаешь, юрист долго просидел над этим или нет. Пока экономика фирмы хороша, маржинальность 30-35 процентов и выше, партнёры не задумывается про расчёт экономичности вклада каждого юриста, зарплаты юриста, нужен ли такой дорогой юрист для этой работы, пока бизнес идёт хорошо. Но там же огромный потенциал: маржинальность могла быть не 30, а 60, если просто задуматься и начать хорошо считать и перенаправлять юристов на те вопросы, где они ценнее, и снимать их с тех точек, где они на самом деле не нужны.

• Как рассчитывается эффективность маркетинговых проектов? Вы организовали мероприятие для клиента. Какая конверсия сейчас? Потом вы организовали другое мероприятие, большое, маленькое… Вы найдёте баланс, тот формат мероприятий, который приводит вам больше клиентов или сохраняет текущих клиентов. И если считать, вы этот баланс найдёте и не будете тратить на бизнес-девелопмент больше, чем того стоит. Если вы его не найдёте, можете впасть в иллюзию, что организация форума или конференции сразу приведёт вам много клиентов, и будете тратить огромные деньги. А это подводит очень многие начинающие юридические фирмы, которые потом расстраиваются, что потратили на бизнес девелопмент миллионы рублей, а клиентов нет.

• Какой баланс времени между billiable hours и другой активностью юристов? Какое время они инвестируют в управление знаниями, созданию процессов внутри или они только, как загнанные лошади, работают на клиентов, ни о чём другом не думают?

7. Управление ресурсами

Это залог операционной эффективности, потому что сделать экономику фирмы можно лучше только двумя путями: поднять чек, и это всем очевидно, либо интеллектуальный вариант, когда ты удешевляешь продукт.

Над продуктом работают не юристы, условно сидящие в Москве в офисе на Садовом кольце, а юристы, например, Саранска, сидящие где-нибудь на удалёнке, или стажёры университетов или это создано людьми из других сфер – дизайнеры, копирайтеры и т.п.

Ты декомпозируешь продукт, который создает юридическая фирма, и поручаешь его тем, кто стоит меньше. И тем самым улучшаешь свою экономику.

Какие задачи выполняют партнеры, какие – старшие юристы, какие - юристы Москвы, какие - юристы регионов, какие – стажеры, какие - технологии. Как считается эффективность и достаточность ресурса?

Всегда есть то качество продукта, которое достаточно для клиента, за которое он готов платить, и не надо его делать избыточно качественным, на которое вы убьёте огромное количество времени, сил, денег, мотивации. Конечно, его не надо делать некачественным.

8. Технологии

Стратегии юридических фирм ближайших лет невозможны без понимания, как применяется искусственный интеллект, как применяется Legal Tech. Инвестиции в Legal Tech дают результаты не сразу.

Где ведется биллинг, CRM, в какой системе идёт учёт документов, в какой системе идёт управление знаниями, в какой системе идут коммуникации - это всё вопросы стратегии технологического развития, которые повышает продуктивность и экономику.

9. Управление задачами

• Как распределяются проекты?
• Как на них собираются юристы, если это проектный подход?
• Кто взаимодействует с клиентом? Кто управляет командой? Кто делает продукт? Это разные роли могут быть, а может быть одна роль. Это тоже стратегия. То, как вы работаете с проектами.
• Кто контролирует качество продукта, есть ли независимая оценка качества, как у аудиторов, когда за выпуском одного аудиторского заключения следят несколько пар глаз других департаментов, которые не создавали этот продукт, но обеспечивают его консистентность с точки зрения качества фирмы. И качество бренда фирмы во многом связано с последовательным уровнем качества продукта, как в условной Кофемании. Какую бы вы Кофеманию в Москве ни выбрали, получаете одно и то же качество продукта. Почему у юридического бизнеса нет такого же принципа независимого контроля качества?

Те фирмы, которые могут обеспечить консистентность и качество продукта, получают верных клиентов, которые понимают, что на них точно можно положиться, они никогда не подведут.

1. Мотивация

• Какие KPI, какой ОКР у разных уровней команды?
• Как работает процесс целеполагания оценки?
• Как и какие инструменты нематериальной мотивации применяются?
• Как замеряется вовлечённость персонала?
• Как формируется компенсационный пакет?

Это всё вопросы, которые делают вас как работодателя привлекательными или не привлекательными, удерживающего сотрудников или не удерживающего сотрудников.

2. Компетенции

Это важнейший ресурс, потому что кадры действительно решают всё, особенно на рынке юридических услуг, где компания может заложить своё преимущество именно этим фактором. Мускул юридической фирмы - это компетенции, софты и харды, которые вы развиваете.

3. Культура

Это миссия фирмы, ценности, ключевые принципы сотрудников.

Для разработки и реализации стратегии необходимо вспомнить четыре преимущества, засчет которых фирма может выделяться: как она продаёт, как она работает с текущими клиентами, как она наращивает свои компетенции и как увеличивает свою продуктивность.

Мы берем несколько блоков, чтобы развивать те, которые оказывают наибольшее влияние, когда мы вырабатываем стратегию фирмы.

Некоторые блоки становятся менее релевантны, некоторые более, и всегда ими нужно играть, но эти блоки всегда есть, независимо, какого размера у вас фирма и сколько у вас человек, какой у вас продукт. Просто о каких-то блокахвы думаете и совершенствуете, а о каких-то не думаете и не совершенствуете.

Когда у вас выработана стратегия, должна быть дорожная карта, ответственные, у этих ответственных есть kpi, сроки, функциональные задачи.

Невозможно поставить kpi, если нет картинки, куда движется в целом компания. непонятно зачем kpi, если нет понимания, какие задачи юристам ставить, чтобы они двигали машину в одном направлении.

Механизм сверок и контроля. Жизнь меняется, всё время нужно уточнять, что происходит, помогать корректировать, потому что эта дорога, как и все в России, она всегда такая.