1. Умение быть скорее дженералистом, нежели специалистом
Это означает готовность достаточно быстро погружаться в самые разные вопросы, с которыми сталкивается юридический блок, в достаточной степени, чтобы сформировать собственное суждение. Не до самой глубины, поскольку тогда не хватит времени погружаться в другие задачи, требующие внимания лидера. Но в достаточной степени, чтобы понять основную логику проблемы и основные варианты её решения.
Например, если компания оказалась под санкциями – достаточно быстро понять, какие компании уже находятся под этими санкциями, какой шанс их отмены, какие ограничения эти санкции накладывают, какие риски для контрагентов, наиболее важных для компании, эти санкции создают, на какие аспекты репутационной проблемы обратить внимание. Не нужно становиться санкционным юристом, но нужно уметь поддержать разговор с акционерами и генеральным директором в достаточной степени, чтобы не было необходимости перепроверять каждое слово с экспертами.
Например, если компания оказалась под санкциями – достаточно быстро понять, какие компании уже находятся под этими санкциями, какой шанс их отмены, какие ограничения эти санкции накладывают, какие риски для контрагентов, наиболее важных для компании, эти санкции создают, на какие аспекты репутационной проблемы обратить внимание. Не нужно становиться санкционным юристом, но нужно уметь поддержать разговор с акционерами и генеральным директором в достаточной степени, чтобы не было необходимости перепроверять каждое слово с экспертами.
2. Переход от аналитики к интеграции
Это означает, что вместо глубокого перебора деталей своего процесса – способность встраивать свой процесс в стык с другими процессами в компании. Учитывать контекст, взаимосвязи, влияние вашей функции на бизнес компании.
Например, когда юридическая функция выступает за блокирование какого-то корпоративного решения, интеграция этой позиции в контекст организации позволяет посмотреть, как блокирование корпоративного решения будет воспринято акционерами, ключевыми функциями, руководителем компании, общественностью.
Именно понимание того, что юридический блок – также в общей лодке – позволяет лучше интегрировать его решения в общую канву организации и не прослыть изоляционистом, который отвечает только за юридическую сторону вопроса.
Эта логика особенно важна для внутреннего клиента юридической функции. Когда юристы видят только правовую сторону вопроса, бизнес часто воспринимает их как тормоз. Когда юридическая команда понимает контекст, приоритеты и ограничения бизнеса, появляется другой уровень доверия. Об этом подробнее — в статье как сделать внутреннего клиента юридической функции довольнее.
Например, когда юридическая функция выступает за блокирование какого-то корпоративного решения, интеграция этой позиции в контекст организации позволяет посмотреть, как блокирование корпоративного решения будет воспринято акционерами, ключевыми функциями, руководителем компании, общественностью.
Именно понимание того, что юридический блок – также в общей лодке – позволяет лучше интегрировать его решения в общую канву организации и не прослыть изоляционистом, который отвечает только за юридическую сторону вопроса.
Эта логика особенно важна для внутреннего клиента юридической функции. Когда юристы видят только правовую сторону вопроса, бизнес часто воспринимает их как тормоз. Когда юридическая команда понимает контекст, приоритеты и ограничения бизнеса, появляется другой уровень доверия. Об этом подробнее — в статье как сделать внутреннего клиента юридической функции довольнее.
3. Переход от тактики к стратегии
Это про горизонт. Как та или иная позиция юридической функции отразится на компании в перспективе нескольких лет? Как то или иное кадровое решение повлияет на защищенность команды от кадровых рисков?
Здесь можно выделить три техники:
1. Смена уровней анализа — это способность плавно переключаться между уровнями анализа: знать, когда сосредоточиться на деталях, когда на общей картине, и как они взаимосвязаны.
2. Распознавание паттернов — это умение различать важные причинно-следственные связи и другие значимые закономерности в сложном бизнесе и его окружении, то есть отделять сигнал от шума.
3. Ментальное моделирование — это способность предвидеть, как внешние стороны (конкуренты, регуляторы, СМИ, ключевые представители общественности) отреагируют на ваши действия, прогнозировать их действия и реакции, чтобы определить наилучший курс действий.
2. Распознавание паттернов — это умение различать важные причинно-следственные связи и другие значимые закономерности в сложном бизнесе и его окружении, то есть отделять сигнал от шума.
3. Ментальное моделирование — это способность предвидеть, как внешние стороны (конкуренты, регуляторы, СМИ, ключевые представители общественности) отреагируют на ваши действия, прогнозировать их действия и реакции, чтобы определить наилучший курс действий.
Именно здесь появляется стратегия юридической функции, которая отвечает на вопросы её развития в перспективе трёх – пяти лет, а не только в логике ежегодного планирования. Управлять – значит предвидеть, говорят иногда.
Практически это означает, что руководителю юридической функции нужны не только юридические аргументы, но и управленческий язык: цели, приоритеты, метрики, сценарии, связь со стратегией бизнеса. В эту же сторону смотрит материал GenAI и юридические метрики: ценность юридической функции становится видимой только тогда, когда её можно объяснить бизнесу.
4. Трансформация от строителя в архитектора систем
Зачем быть заложником организационных структур и бизнес-процессов, придуманных вашими предшественниками при других обстоятельствах? Всегда нужно создавать что-то новое, что актуально для сегодняшнего дня.
Например, реформа организационной структуры новым лидером команды. Или сокращение или расширение продуктовой линейки юридической функции, которую она предоставляет бизнесу. Наконец, смена ключевой команды, если она не готова меняться в логике, предлагаемой лидером.
Ехать по проложенным рельсам – всегда легче, но лидер – это тот, кто меняет ландшафт.
Здесь лидер юридической команды уже работает не с отдельными задачами, а с операционной системой функции: ролями, процессами, продуктовой линейкой, каналами входа, стандартами сервиса и правилами принятия решений. Подробнее об этом — в статье что такое операционная система юридической службы.
Например, реформа организационной структуры новым лидером команды. Или сокращение или расширение продуктовой линейки юридической функции, которую она предоставляет бизнесу. Наконец, смена ключевой команды, если она не готова меняться в логике, предлагаемой лидером.
Ехать по проложенным рельсам – всегда легче, но лидер – это тот, кто меняет ландшафт.
Здесь лидер юридической команды уже работает не с отдельными задачами, а с операционной системой функции: ролями, процессами, продуктовой линейкой, каналами входа, стандартами сервиса и правилами принятия решений. Подробнее об этом — в статье что такое операционная система юридической службы.
5. Трансформация из того, кто решает проблемы, в того, кто определяет повестку
Это означает, что в какой-то момент лидер понимает, где основная ценность, которую его команда и он могут дать. Он уже не отвечает на все вопросы, которые на него сыплются, а умеет их приоритизировать, умеет разделять то, что действительно важно для бизнеса компании, а что является данью традиции и привычки.
Зачем смотреть договор на сумму до 500 000? Зачем делать визирование должностных инструкций? Зачем 15 раз собеседовать одного и того же кандидата? Зачем писать большие локальные документы, если их никто не читает? Зачем ходить на встречи, если об этом попросили бизнес-заказчики, но вы сами не видите в этом смысла?
Зачем смотреть договор на сумму до 500 000? Зачем делать визирование должностных инструкций? Зачем 15 раз собеседовать одного и того же кандидата? Зачем писать большие локальные документы, если их никто не читает? Зачем ходить на встречи, если об этом попросили бизнес-заказчики, но вы сами не видите в этом смысла?
6. Переход от роли борца к роли дипломата
Не открою Америку, если скажу, что по мере роста в организации важность технических и профессиональных навыков снижается, а важность политических навыков становится все выше.
И теперь вместо безапелляционного блокирования чьих-либо инициатив, жёсткой позиции по юридическим рискам, регламентации сроков ответов на вопросы со стороны клиентов – вам нужно понимать истинную расстановку сил, которая не описана в должностных инструкциях и организационных структурах.
Создание коалиций, согласование общих подходов, обсуждение сложных вопросов на коротких встречах в преддверии больших совещаний, челночная дипломатия… Всё это становится нормой для управленческих ролей уровня с приставкой C. Конечно, если на этом уровне хочется удержаться сколько-нибудь долго.
Я видел много руководителей юридических команд, которые хотят за тот же стол, где сидят главные руководители компании. Но для того, чтобы занять на нём место, нужно достаточно много поменять в наших привычках. И чем более мы благодарны этим привычкам за то, что они поставили нас на позицию главного юриста – тем сложнее нам найти свободный стул.
Эти переходы редко происходят сами собой. Руководителю юридической команды приходится одновременно перестраивать мышление, процессы, коммуникации, управление людьми и разговор с бизнесом. Именно для этого собран Марафон юридического менеджмента: команда, legal operations, договорные процессы, юридические проекты и стратегия юридической функции в одной управленческой траектории.
Что почитать дальше
Об истории Head of Legal — как формировалась роль руководителя юридической функции.
Тренды развития юридической профессии в 2025 году — какие компетенции и приоритеты выходят на первый план.
GenAI и юридические метрики — как юридической функции показывать ценность для бизнеса.
И теперь вместо безапелляционного блокирования чьих-либо инициатив, жёсткой позиции по юридическим рискам, регламентации сроков ответов на вопросы со стороны клиентов – вам нужно понимать истинную расстановку сил, которая не описана в должностных инструкциях и организационных структурах.
Создание коалиций, согласование общих подходов, обсуждение сложных вопросов на коротких встречах в преддверии больших совещаний, челночная дипломатия… Всё это становится нормой для управленческих ролей уровня с приставкой C. Конечно, если на этом уровне хочется удержаться сколько-нибудь долго.
Я видел много руководителей юридических команд, которые хотят за тот же стол, где сидят главные руководители компании. Но для того, чтобы занять на нём место, нужно достаточно много поменять в наших привычках. И чем более мы благодарны этим привычкам за то, что они поставили нас на позицию главного юриста – тем сложнее нам найти свободный стул.
Эти переходы редко происходят сами собой. Руководителю юридической команды приходится одновременно перестраивать мышление, процессы, коммуникации, управление людьми и разговор с бизнесом. Именно для этого собран Марафон юридического менеджмента: команда, legal operations, договорные процессы, юридические проекты и стратегия юридической функции в одной управленческой траектории.
Что почитать дальше
Об истории Head of Legal — как формировалась роль руководителя юридической функции.
Тренды развития юридической профессии в 2025 году — какие компетенции и приоритеты выходят на первый план.
GenAI и юридические метрики — как юридической функции показывать ценность для бизнеса.