Обзор статьи The Art of Setting Expectations as a Project Manager by Amy Shoenthal
Умелое управление ожиданиями — один из важнейших навыков, который может развить руководитель проекта (РП). Когда ожидания правильно управляются, команды лучше справляются с выполнением задач, начиная от реализации масштабных кампаний до соблюдения небольших ежедневных сроков. Чем раньше этот навык будет развит в карьере, тем лучше.
Однако обучение «управлению ожиданиями» довольно ограничено в программах профессионального развития и курсах для новых сотрудников. Это сложная концепция, которую трудно вписать в одно образовательное мероприятие, поскольку ожидания у каждого человека уникальны и часто глубоко личные. Для их успешного управления РП необходимо использовать интуицию, умение слушать, корректировать и обучаться в процессе.
Большая часть нашей тревожности, путаницы и неопределенности на рабочем месте — особенно при управлении проектами — возникает из-за значительного разрыва в ожиданиях.
Но прямое обращение к этой проблеме может оказать значительное влияние.
Исследование Gallup по вовлеченности сотрудников показывает, что четкая постановка ожиданий может:
Вот пять основных принципов, которые руководители проектов могут использовать для работы с неудачами и сокращения разрыва в ожиданиях на рабочем месте.
Исследование Gallup по вовлеченности сотрудников показывает, что четкая постановка ожиданий может:
- снизить текучесть кадров на 22%
- уменьшить количество инцидентов, связанных с безопасностью, на 29%
- повысить производительность на 10%.
Вот пять основных принципов, которые руководители проектов могут использовать для работы с неудачами и сокращения разрыва в ожиданиях на рабочем месте.
Учитывайте корни ожиданий каждого человека
Управление ожиданиями — это тонкий баланс. Если установить слишком высокие ожидания, возникает риск разочарования. Но слишком низкие цели могут привести к самоуспокоенности людей и команд.
Чтобы начать управлять ожиданиями, нужно понять, откуда они берутся. «Ожидания могут быть глубоко укоренены в наших собственных неуверенностях или самооценке», — объясняет Морра Ааронс-Мил, автор книги «Тревожный достигатор». «Они могут исходить из формирующего опыта в жизни. Ожидания могут сделать нас уязвимыми».
Чтобы начать управлять ожиданиями, нужно понять, откуда они берутся. «Ожидания могут быть глубоко укоренены в наших собственных неуверенностях или самооценке», — объясняет Морра Ааронс-Мил, автор книги «Тревожный достигатор». «Они могут исходить из формирующего опыта в жизни. Ожидания могут сделать нас уязвимыми».
Это может проявиться и в нашей работе. Это также одна из причин, по которой, когда ожидания на рабочем месте неясны, тревога и стресс начинают проникать в процесс.
Поэтому с самого начала важно быть ясным, целенаправленным и решительным. «Люди становятся тревожными, когда есть невыраженные ожидания, которые не были четко обозначены», — говорит Ааронс-Мил. «Поэтому необходимо согласовать термины и значения. Что означает “хорошо”? Что означает “готовность к следующим шагам”? Что означает “готово для утверждения клиентом”? Что означает “черновик”? Мое “хорошо” может быть вашим “ужасно”».
Другими словами, не заставляйте людей догадываться, иначе они начнут действовать на основе предположений, а не фактов. Ваши коллеги не умеют читать мысли. Установление четких ожиданий предотвращает продвижение работы на основе предположений, особенно когда логистика и сроки неизбежно меняются.
«Лидеры склонны ожидать, что все думают так же, как они», — говорит Линдси Данфи, основатель и руководитель проекта в Firefly Consulting Services. «Поэтому они не всегда закладывают основу для того, чтобы сотрудники могли работать в рамках созданных ими систем. Формулировать это ожидание может быть непросто».
Чтобы избежать путаницы, команда может коллективно поставить цели и понять, что потребуется для достижения ключевых показателей эффективности (KPI). Не менее важно постоянно пересматривать эти цели. По мере продвижения проекта, соответствует ли команда ожиданиям? Реально ли достичь поставленных целей? Или попытки достичь их деморализуют команду? Если это так, как можно пересмотреть цели или скорректировать ожидания, чтобы достичь KPI?
Кстати, в юридических командах KPI – это уже общая практика, и баланс показателей работы юристов помогает в реализации стратегии развития функции и мотивации сотрудников. Ведь когда знаешь, куда плывёшь – любой ветер будет попутным.
Поэтому с самого начала важно быть ясным, целенаправленным и решительным. «Люди становятся тревожными, когда есть невыраженные ожидания, которые не были четко обозначены», — говорит Ааронс-Мил. «Поэтому необходимо согласовать термины и значения. Что означает “хорошо”? Что означает “готовность к следующим шагам”? Что означает “готово для утверждения клиентом”? Что означает “черновик”? Мое “хорошо” может быть вашим “ужасно”».
Другими словами, не заставляйте людей догадываться, иначе они начнут действовать на основе предположений, а не фактов. Ваши коллеги не умеют читать мысли. Установление четких ожиданий предотвращает продвижение работы на основе предположений, особенно когда логистика и сроки неизбежно меняются.
«Лидеры склонны ожидать, что все думают так же, как они», — говорит Линдси Данфи, основатель и руководитель проекта в Firefly Consulting Services. «Поэтому они не всегда закладывают основу для того, чтобы сотрудники могли работать в рамках созданных ими систем. Формулировать это ожидание может быть непросто».
Чтобы избежать путаницы, команда может коллективно поставить цели и понять, что потребуется для достижения ключевых показателей эффективности (KPI). Не менее важно постоянно пересматривать эти цели. По мере продвижения проекта, соответствует ли команда ожиданиям? Реально ли достичь поставленных целей? Или попытки достичь их деморализуют команду? Если это так, как можно пересмотреть цели или скорректировать ожидания, чтобы достичь KPI?
Кстати, в юридических командах KPI – это уже общая практика, и баланс показателей работы юристов помогает в реализации стратегии развития функции и мотивации сотрудников. Ведь когда знаешь, куда плывёшь – любой ветер будет попутным.
Относитесь к управлению проектом как к семейной терапии
Распространенный аргумент в спорах между парами заключается в том, что один партнер не может читать мысли другого. То же самое касается большинства коллег.
Поэтому исполнительный коуч Шошанна Хехт предлагает руководителям проектов брать пример с семейных консультантов: установить, что они не на стороне какой-то одной из сторон. Роль консультанта — оставаться на стороне отношений в целом. Таким образом, руководитель проекта находится на стороне проекта.
Поэтому исполнительный коуч Шошанна Хехт предлагает руководителям проектов брать пример с семейных консультантов: установить, что они не на стороне какой-то одной из сторон. Роль консультанта — оставаться на стороне отношений в целом. Таким образом, руководитель проекта находится на стороне проекта.
«Руководитель проекта служит интересам бизнеса. Это не всегда означает угождение клиенту, а подразумевает понимание задачи и общих бизнес-целей», — говорит она. «Они отвечают за доведение проекта до финиша».
Кроме того, РП часто становятся экспертами в тонком управлении настроениями различных заинтересованных сторон, что является еще одним навыком, который позволяет им успешно управлять ожиданиями всей команды.
«Руководители проектов становятся семейными консультантами, посредниками и терапевтами», — говорит Хехт. «Они должны делать так, чтобы каждый чувствовал себя услышанным и ценным, объясняя, что возможно, и четко обозначая ограничения. Ясность — это доброта».
Юристы часто выполняют роль переговорщиков, сближая позиции сторон. Наверное, именно поэтому среди юристов сейчас так популярна практика медиации.
Кроме того, РП часто становятся экспертами в тонком управлении настроениями различных заинтересованных сторон, что является еще одним навыком, который позволяет им успешно управлять ожиданиями всей команды.
«Руководители проектов становятся семейными консультантами, посредниками и терапевтами», — говорит Хехт. «Они должны делать так, чтобы каждый чувствовал себя услышанным и ценным, объясняя, что возможно, и четко обозначая ограничения. Ясность — это доброта».
Юристы часто выполняют роль переговорщиков, сближая позиции сторон. Наверное, именно поэтому среди юристов сейчас так популярна практика медиации.
Чтобы сделать это успешно, необходимо подробно резюмировать итоги обсуждений. Например, клиент может воспринимать разговор иначе, чем креативная команда. Часто случается, что клиент одобряет креативную концепцию, команда начинает работу и возвращается, чтобы представить идеи клиенту. Отзывы оказываются не очень хорошими. РП необходимо снова инструктировать команду, установить новые сроки и представить идеи заново. Меняются мнения, закрадываются сомнения, РП пытается мотивировать сотрудников, пока сроки сжимаются.
«Мне нужно очень четко дать понять, что определенные вещи будут возможны только в том случае, если все сложится так, как планировалось», — говорит Сэнди Бинджур, старший руководитель проекта в международном рекламном агентстве. «В последний момент, если все еще идет не по плану, нужно провести откровенный, но совместный разговор, чтобы все высказались по поводу решения, которое нужно принять».
«Мне нужно очень четко дать понять, что определенные вещи будут возможны только в том случае, если все сложится так, как планировалось», — говорит Сэнди Бинджур, старший руководитель проекта в международном рекламном агентстве. «В последний момент, если все еще идет не по плану, нужно провести откровенный, но совместный разговор, чтобы все высказались по поводу решения, которое нужно принять».
Чтобы способствовать такому сотрудничеству и управлять ожиданиями ключевых заинтересованных сторон, склонных к нереалистичным требованиям, Хехт предлагает использовать следующий скрипт: «Я понимаю, что вы хотите X, и мы можем выполнить X до определенной степени». Четко и откровенно обозначьте, насколько далеко вы можете продвинуться. Затем спросите, как команда может вместе найти другое решение, чтобы все чувствовали, что они совместно создают новый путь вперед, даже если все находятся под сильным стрессом и испытывают сильные эмоции.
Создавайте и поддерживайте отношения с командой
Управление проектом требует значительного уровня эмоционального интеллекта. РП нужно развивать понимание различных стилей работы, сильных и слабых сторон и строить структуры — и отношения — соответственно.
Как же такие руководители, как Бинджур, формируют эти отношения, чтобы создать доверие? Ответ может показаться парадоксальным.
«Я все время вру», — говорит она. «Есть срок, который я называю людям, и есть реальный срок. Я называю производственной команде один срок, а команде по работе с клиентами другой и надеюсь, что результат окажется где-то посередине».
Конечно, Бинджур не совсем лжет; скорее, она управляет ожиданиями и закладывает буферы, чтобы обеспечить гибкость в процессе. Она учитывает различные стили работы, чтобы продвигать проект вперед без задержек. Это тактика, которую используют многие опытные РП для удовлетворения потребностей различных людей из разных отделов.
«Мои приоритеты — поддержка моей креативной команды, предоставление производственной команде самой актуальной информации и обеспечение того, чтобы все понимали, чего от них ожидается», — говорит Бинджур. «Я завожу друзей и строю искренние отношения. Это может быть эмоционально выматывающим, потому что люди доверяют вам личную информацию, но в конечном итоге я являюсь тем безопасным местом, где можно выговориться».
Как же такие руководители, как Бинджур, формируют эти отношения, чтобы создать доверие? Ответ может показаться парадоксальным.
«Я все время вру», — говорит она. «Есть срок, который я называю людям, и есть реальный срок. Я называю производственной команде один срок, а команде по работе с клиентами другой и надеюсь, что результат окажется где-то посередине».
Конечно, Бинджур не совсем лжет; скорее, она управляет ожиданиями и закладывает буферы, чтобы обеспечить гибкость в процессе. Она учитывает различные стили работы, чтобы продвигать проект вперед без задержек. Это тактика, которую используют многие опытные РП для удовлетворения потребностей различных людей из разных отделов.
«Мои приоритеты — поддержка моей креативной команды, предоставление производственной команде самой актуальной информации и обеспечение того, чтобы все понимали, чего от них ожидается», — говорит Бинджур. «Я завожу друзей и строю искренние отношения. Это может быть эмоционально выматывающим, потому что люди доверяют вам личную информацию, но в конечном итоге я являюсь тем безопасным местом, где можно выговориться».
Защита психологической безопасности и комфорта команды также важна для укрепления сотрудничества. Чем больше люди доверяют РП, тем комфортнее им сообщать о возникающих проблемах, что оставляет больше пространства для корректировок, пересмотра сроков и управления ожиданиями всей команды, особенно по мере развития проекта.