Обзор книги Джеффри Пфефера «Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time»

Прочитав ее, я подумал, что это похоже на совет врача изучить антипрививочные взгляды и больше не приходить к нему за вакциной.

Причем здесь МВА?

Об этом – в моей статье про книгу с вредными советами для всех, кто хотел бы получить бизнес-образование.

В большинстве случаев менеджеры получают свои должности не в силу тех качеств, которые общественное мнение приписывает им как необходимые. Если слепо следовать всем принципам МВА, то с высочайшей вероятностью это не позволит подняться по карьерной лестнице.

Как правило, навыки не определяют и никак не гарантируют высокой должности. Напротив, стать СЕО или руководителем — это во многом удача. Поэтому учиться следует у вторых номеров, заместителей, поскольку их сравнительно высокое карьерное положение – результат их усилий, а не удачи.

В большинстве случаев обучение на программах МВА стало похоже на религиозные собрания, в которых обучающимся рассказывается масса упрощенных историй успеха о несуществующих героях, что формирует у учащихся обманчивое представление о реальности управленческой работы.

Тем временем, удовлетворенность персонала (на примере США) снижается от года к году (61,1 процент в 1987, 47,2 процента в 2007). Наряду с этим растёт число неудовлетворенных своей работой менеджеров. Автор связывает это с обманчивыми ожиданиями, которые формируют в бизнес-школах.

По мере роста по карьерной лестнице, значительно более важное значение приобретают политические навыки, которым в бизнес-школах никак не учат.

Лучший способ победить в конкурентной борьбе за руководящие позиции (да, такая борьба всегда есть) — это дать своему сопернику книгу о лидерстве, по которой обучают в бизнес-школах.

Частое «я» вместо «мы», когда говорят об успехах, является признаком развития нарциссизма у лидера. Кстати, его уровень считается крайне высоким именно у выпускников бизнес-школ. Тем не менее, именно нарциссы проявляют наибольшие карьерные успехи.

Автор указывает на нелогичность системы корпоративного обучения, когда в программу развития лидеров вкладываются огромные деньги, но затем никак не оценивается эффект от обучения. Речь даже не о какой-то аттестации, а об эффекте, который достигается обучаемыми после обучения.

Установление конкретных метрик ожидаемого результата, а не только общее воодушевление или semsemaking, даёт гораздо больший эффект от управленческого воздействия.

Обычно лучшие бизнес-практики приписываются финансово или репутационно успешным компаниям. Кто сейчас вспомнит о школе управления GE (Джек Уэлч)? Но какой интерес вызывают кейсы про Apple, Facebook, Netflix, а 14 принципов управления Amazon стали заповедями в современной бизнес-литературе. Стоит этим компаниям упасть — и об их лучших практиках все быстро позабудут.

Чрезвычайная публичная активность лидера — негативный знак, часто предвещающий ослабление его компании (департамента, службы), поскольку он начинает гораздо больше внимания уделять созданию своего имиджа, нежели успеху компании. Кстати, недавно это начали говорить о Ray Dalio, раньше говорили про легендарного Ли Якока. Да и много о ком вы сейчас подумали...

Лидер должен уметь слушать плохие новости. Если он на это не готов - ему их не будут приносить. А значит, он не будет знать правду. А значит,... впрочем, понятно, что это значит.

Забота о команде полностью оправдывается. Если команда чувствует справедливость по отношению к себе и силу лидера, который ее защищает, то люди готовы идти за ним, не задавая вопросов об условиях работы, о зарплатах. Напротив, лидеры, не влюбившие в себя свою команду, не живут долго. Если только не поддерживаются кем-то из вышестоящих руководителей.

Любви к лидеру со стороны команды помогает его прямая связи с рядовыми, rank and file сотрудниками.

Иллюзией является то, что от лидеров просят быть аутентичными. Они должны в любой момент времени показывать свою силу и энергию. Они не могут себе позволить показаться слабыми или даже человечными. Им это не забудут. Play through the pain.

Лидер во многом лишается возможности говорить то, что на самом деле думает или чувствует. Он «функция». So what does it mean to be true to yourself? Is that your high school self? Your college self? Your postcollege self? Your role as a friend? A family member? An employee? A leader?

Успех команды во многом зиждиться на умении ее лидера убедить коллектив в правильности выбранного пути. Даже если лидер в этом не уверен. Это никого не интересует. Он должен выглядеть уверенным в глазах своей команды.

Лучший предиктор будущего поведения — это прошлое поведение.

Лидер может нарушать обязательства. Любые. Если это нужно для сохранения его команды.

Подводя итог, можно сказать, что программы MBA, несмотря на их популярность, не дают универсальных рецептов успеха в корпоративной жизни. Реальные навыки лидерства включают в себя не только знания, но и способность адаптироваться к изменениям, умение строить отношения и готовность принимать сложные решения.