Два года назад, когда запускали курс по Лидерству в юридической функции, мы среди первых начали рассказывать, как методику ОКР применить к работе юристов.
С того времени практика ОКР в России стала еще более распространенной, и теперь мы помогаем в ее настройке своим клиентам в рамках консалтинговых проектов из числа юридических фирм и юридических департаментов.
Здесь я бы хотел приоткрыть «классическую» теорию ОКР, в свое время созданную для стартапов кремниевой долины. Многое из нее не идеально ложится на российскую практику, тем более на юристов, но много идей вы можете взять и попробовать. Самостоятельно или с нашей помощью.
Здесь я бы хотел приоткрыть «классическую» теорию ОКР, в свое время созданную для стартапов кремниевой долины. Многое из нее не идеально ложится на российскую практику, тем более на юристов, но много идей вы можете взять и попробовать. Самостоятельно или с нашей помощью.
Книга “Measure What Matters”
Книга Measure What Matters написана одним из первых инвесторов Google, влиятельным предпринимателем из Кремниевой долины Джоном Дором. Непривычно читать книги авторства людей, которые лично обучали основателей одной из крупнейших компаний и были свидетелями того, как им сдавали в аренду первый гараж.
Основные идеи книги
Но здесь мы остановимся на основных идеях книги про ОКР (я ее, безусловно, советую прочитать всем лично).
Автор книги начинал свою карьеру в Intel – колыбели OKR, где Энди Грув (ссылка на мой обзор его фундаментальной книги — здесь) первым стал широко использовать эту методику целеполагания команды.
Автор книги начинал свою карьеру в Intel – колыбели OKR, где Энди Грув (ссылка на мой обзор его фундаментальной книги — здесь) первым стал широко использовать эту методику целеполагания команды.
Что такое OKR?
Система ОКR – это аббревиатура от Objective Key Results.
Objective – это общая цель, которая стоит перед командой.
Key Results – это ключевые результаты, которые команда должна выполнить, чтобы приблизить достижение этой общей цели. OKR чаще всего заменяет собою уже привычную для нас систему KPI (Key performance indicators).
Objective – это общая цель, которая стоит перед командой.
Key Results – это ключевые результаты, которые команда должна выполнить, чтобы приблизить достижение этой общей цели. OKR чаще всего заменяет собою уже привычную для нас систему KPI (Key performance indicators).
Примеры целей и ключевых результатов
Цель (Objective) должна быть конкретной. Например, «Стать лучшей школой по Legal operations в мире по оценкам выпускников по методике NPS и самой большой по числу выпускников». Не просто «Лучшей», а с такими вот конкретными метриками.
Ключевой результат, в свою очередь, всегда должен иметь цифровое выражение, иначе это не ключевой результат. Это могут быть целевые цифры по выручке, доле на рынке, уровню CSI, маржинальности, числу тестирований, числу собеседований и так далее.
Ключевой результат, в свою очередь, всегда должен иметь цифровое выражение, иначе это не ключевой результат. Это могут быть целевые цифры по выручке, доле на рынке, уровню CSI, маржинальности, числу тестирований, числу собеседований и так далее.
Пример цели – увеличение найма сотрудников, ключевые результаты – найм одного директора по финансам и операционного директора, собеседование как минимум трех кандидатов.
Недостатки KPI
Ещё в 2009-м году исследователи из гарвардской бизнес школы постулировали, что KPI могут стимулировать проблемы в организации, включая туннельные видение, неэтичное поведение, слишком высокий аппетит риску, закрытость сотрудников, снижение мотивации.
Почему? Потому что KPI влияет на премию и вознаграждение сотрудников, а OKR – нет. Люди сделают все для того, чтобы их премия не пострадала от невыполнения KPI, и будут всеми силами манипулировать ими, делать консервативные прогнозы, даже фальсифицировать результаты.
Привязка KPI к зарплате более обоснована на конвейерной сборке или на других участках, где результат очевиден. И они работают гораздо хуже для сотрудников умственного труда, где необходим креатив и нестандартные решения.
Почему? Потому что KPI влияет на премию и вознаграждение сотрудников, а OKR – нет. Люди сделают все для того, чтобы их премия не пострадала от невыполнения KPI, и будут всеми силами манипулировать ими, делать консервативные прогнозы, даже фальсифицировать результаты.
Привязка KPI к зарплате более обоснована на конвейерной сборке или на других участках, где результат очевиден. И они работают гораздо хуже для сотрудников умственного труда, где необходим креатив и нестандартные решения.
Принципы работы OKR
Нам известно общее правило о том, что число подчинённых не должно превышать семь – восемь. Однако ОКR позволяют работать иначе — в компании Google число 8 – это минимальное количество прямых подчинённых, поскольку в компании распространена плоская структура, во многом основывающаяся на ОКR.
- Все ОКR абсолютно открыты для всех сотрудников компании Google. При постановке своих целей они, непременно, видят цели своих коллег и своих руководителей.
- Раскрытие ключевых результатов позволяет быть прозрачным руководителю. Он открыто показывает своим сотрудникам, где он преуспел, а где нет. Цифры в этом плане абсолютно «беспощадны».
- ОКR позволяет сфокусироваться на ключевых целях. Поэтому их не должно быть больше 3 – 4.
- ОКR всегда чуть более амбициозны, чем их хотелось бы определить на ранней стадии. Амбициозность ОКR позволяет достигать большего.
- Каждая цель (Objective) должна быть привязана не более чем к 4 – 5 ключевым результатам.
- Команды должны выработать примерно половину из key results, а половину – согласовать руководителем.
Когда тебе цель ставит руководитель – это похоже на доктора, который говорит тебе больше бегать, а если цель ставишь ты сам – это похоже на то, что ты сам решаешь пробежать марафон.
Вот хороший пример обращения, которым СЕО компании смог мобилизовать команду на достижение новых OKR.
Вы такие используете?
Вы такие используете?
О ключевых результатах
Как правило, мало кто из сотрудников компании может назвать все ключевые показатели топ-менеджмента своей компании. И лишь 7% сотрудников понимают полностью стратегию своей компании и что ожидается от них для того, чтобы её достичь. Насколько хорошо их знаете Вы?
Количественные ключевые результаты по росту продаж могут и должны сочетаться с количественными ключевыми результатами по качеству продукта и услуги. Например, рост продаж курсов должны сочетаться с низким числом отказов от обучения и высоким NPS.
Количественные ключевые результаты по росту продаж могут и должны сочетаться с количественными ключевыми результатами по качеству продукта и услуги. Например, рост продаж курсов должны сочетаться с низким числом отказов от обучения и высоким NPS.
Не все ключевые результаты могут быть достигнуты, может быть достигнуты 2 из 5 или 3 из 5.
Роль руководителя в установке ОКР — ключевая
Все сотрудники будут смотреть на него. Поэтому в ряде случаев нужно проявить настойчивость, и чётко контролировать как обновление ОКР, так и их выполнение: «Please, do your OKR»
Прямое каскадирование целей руководителей, которые обычно привязаны к финансовым показателям компании, убивает инициативу сотрудников. По сути, зачем им в качестве своих целей ставить что-то, что подчинено финансовым целям акционеров? Для сотрудников в качестве цели должно быть что-то гораздо большее, что-то, что вдохновляет их, и пускай эта цель не ложится напрямую в бизнес-план компании, выраженный на финансовом языке.
Кроме того, если многоэтажку целеполагания применять по уму – это будет требовать огромного количества времени, это будет не гибко, и это будет снижать вовлеченность персонала.
«Management tax» — управленческий налог – образное выражение, характеризующие время и ресурс, которое вносит руководитель для достижения бизнес-цели. Чем больше налог – тем менее эффективна работа руководителя.
Совместная ответственность за цель, когда ключевой результат делится между разными сотрудниками, снижает вовлеченность персонала. Каждый ключевой результат должен ставиться в ответственность одного сотрудника. При этом objective может распределяться между несколькими сотрудниками.
Руководители должны «отключать» сотрудников от своих целей. Если все будут смотреть на цели руководителей и прикреплять ключевые результаты именно к ним – команда не будет реализовывать свой потенциал полностью. Поэтому отключить цели сотрудников от цели руководителей и привязать их к целям всей компании – правильный подход.
Прямое каскадирование целей руководителей, которые обычно привязаны к финансовым показателям компании, убивает инициативу сотрудников. По сути, зачем им в качестве своих целей ставить что-то, что подчинено финансовым целям акционеров? Для сотрудников в качестве цели должно быть что-то гораздо большее, что-то, что вдохновляет их, и пускай эта цель не ложится напрямую в бизнес-план компании, выраженный на финансовом языке.
Кроме того, если многоэтажку целеполагания применять по уму – это будет требовать огромного количества времени, это будет не гибко, и это будет снижать вовлеченность персонала.
«Management tax» — управленческий налог – образное выражение, характеризующие время и ресурс, которое вносит руководитель для достижения бизнес-цели. Чем больше налог – тем менее эффективна работа руководителя.
Совместная ответственность за цель, когда ключевой результат делится между разными сотрудниками, снижает вовлеченность персонала. Каждый ключевой результат должен ставиться в ответственность одного сотрудника. При этом objective может распределяться между несколькими сотрудниками.
Руководители должны «отключать» сотрудников от своих целей. Если все будут смотреть на цели руководителей и прикреплять ключевые результаты именно к ним – команда не будет реализовывать свой потенциал полностью. Поэтому отключить цели сотрудников от цели руководителей и привязать их к целям всей компании – правильный подход.
Люди, которые записывают свои цели и направляют отчёт о достижении своим друзьям, достигают в среднем на 43% больше, чем те, кто этого не делает.
По итогам каждого квартала полезно смотреть и фиксировать, что я изучил, чего я не знал на старте планирования. Это позволит лучше фокусироваться на рефлексии от внешних обстоятельств, которые были непредвиденными на старте.
ОКR – это гайд, а не grade.
Хорошо, когда по итогам периода сотрудник сам делает свою самооценку следующему формату:
ОКR – это гайд, а не grade.
Хорошо, когда по итогам периода сотрудник сам делает свою самооценку следующему формату:
Стоит различать ОKR обязательные и ОКR вдохновляющие. Первые – это твёрдые метрики, которые важно достигать. Они не снижают премию, не связаны с вознаграждением, но важны для достижения конкретных целей. Вторые – являются попыткой достичь большего, чего-то более гарантированного, не являются гарантированными, очень амбициозные. Баланс между этими двумя видами ОКR – вопрос выбора компании.
- Если вы стараетесь что-то увеличить на 10% – вы планируете быть как все остальные, разве что немножко лучше. Но вы точно не сделаете чего-то выдающегося.
- Если вы поставите очень амбициозную цель – даже если вы её не выполните – вы явно добьетесь чего-то серьезного.
Ключевые результаты не всегда очевидны. Иногда нужно хорошо подумать, что именно влияет на ваш бизнес. Например, создатели YouTube в какой-то момент поняли, что главное – не количество кликов, а длительность просмотров. И вот их OKR.
CFR – Механизм реализации ОКР
Conversation, feedback, recognition (CFR) — это механизм реализации ОКR. Его суть заключается в том, что каждый OKR должен сопровождаться обсуждением с сотрудником, в котором должно быть место следующим вопросам: Над чем ты работаешь? Как исполняются твои ключевые результаты? Что тебе мешает? Чем я могу тебе помочь? Как это совпадает с твоими карьерными целями?
Само по себе упражнение по настройке своих ключевых результатов на цели бизнеса очень полезно для каждого сотрудника, поскольку он начинает больше думать о бизнесе как компании и точнее связывать свои цели с целями бизнеса.
ОКR позволяет всем сотрудникам найти общий язык на пути к достижению целей, язык цифр. Это своего рода «эсперанто» команды.
Ключевые результаты не должны быть «жёлтыми». Они либо зелёные – когда цели выполнены, либо красные. И если много зелёных – это значит были слишком слабо поставленные цели.
ОКR позволяет всем сотрудникам найти общий язык на пути к достижению целей, язык цифр. Это своего рода «эсперанто» команды.
Ключевые результаты не должны быть «жёлтыми». Они либо зелёные – когда цели выполнены, либо красные. И если много зелёных – это значит были слишком слабо поставленные цели.
При чем здесь Боно? Он тоже сделал для своей миссии OKR! Но не для музыкально-бизнесовой, а для некоммерческой. Вот она:
Внедрять ли OKR Вам?
Если Вы счастливы иметь свободу это сделать – да. Если вы пока зажаты в рамки других систем – ищите те, где сможете сами решать, какие Цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results) для вас действительно важны.