Организация судебной работы в компании: вызовы, знания, технологии

В статье рассмотрены основные вопросы организации претензионно-судебной работы в крупных компаниях. Авторами на основе личного опыта представлены разные способы построения этой работы внутри юридической службы — по территориальному признаку либо с использованием центров компетенций. Предложен обзор используемых судебными юристами нестандартных технологических решений, позволяющих оптимизировать, удешевить и ускорить процессы. Также освещены подходы к оценке эффективности судебных юристов, проанализированы преимущества и недостатки использования количественного критерия для подсчета успешных дел и возможных альтернатив этому критерию. Отдельное внимание уделено управлению и сохранению знаний в рамках юридической функции компании, важности методологии и сервисов.

Большинство юридических служб крупных российских компаний имеют в своем составе претензионно-судебное подразделение. Отечественный подход к ним в целом отличается от западного, где компании предпочитают передавать значительную часть задач на аутсорсинг, а потому штат юридических команд относительно невелик. Это различие не случайно и обусловлено рядом факторов: и традиционной для нас склонностью концентрировать все «внутри», и зачастую более низкими расходами на содержание внутренних юристов в сравнении с привлечением консультантов на постоянной основе для решения типовых задач, и нашей привычкой передавать в суд даже самый мелкий спор вместо того, чтобы разрешить его миром, и все еще недостаточной автоматизацией типовых, рутинных и во многом технических процессов.

Отсюда — и сравнительно крупные, по несколько сотен человек, юридические службы российских компаний вообще, и претензионно-судебные подразделения в частности. Если добавить к этому разрозненность юристов в компаниях, имеющих большую филиальную сеть или множество дочерних структур на территории страны, то сразу появляется потребность как-то упорядочить управление такой службой.

В «СИБУРе» длительное время, до 2017 года, в каждом регионе претензионно-исковая работа велась юристами предприятий самостоятельно, независимо от сложности и видов споров. Плюсом такой децентрализованной структуры было максимальное вовлечение специалистов и рост компетенций на местах, а минусом — отсутствие стабильной унификации в подходах. Ключевым недостатком являлась сложность управления такой структурой, отчего задачи часто дублировались и численность юристов не была оптимальной. В итоге страдали среди прочего показатели по выигранным судебным делам: они редко превышали 65−70%. Сбор и проверка отчетности превращались в довольно трудоемкий и не всегда прозрачный процесс. Дополнительно все осложнялось отсутствием единой системы ведения дел и судебной отчетности.

Осознание всех этих минусов побудило компанию «СИБУР», как и большинство других производственных гигантов, перейти к более централизованной структуре и внедрить единообразные стандарты претензионно-исковой работы. Поэтому для сопровождения самых сложных банкротств и арбитражных споров в составе «СИБУР Холдинг» были созданы два отдельных судебных центра: в Тюмени и Казани.

Практика построения юридических функций в больших корпорациях может различаться. В этом свете интересен опыт «Почты России» — одной из самых крупных компаний со стопроцентным госучастием. Ее юридическая служба организована по территориальному принципу и с учетом филиальной сети компании на территории всей страны. До недавнего времени почти в каждом филиале «Почты России» (субъекте РФ) имелось юридическое подразделение (либо юрист), которое занималось всеми вопросами правового сопровождения своего филиала. Далее существовало среднее звено — макрорегиональные центры, которые были, с одной стороны, филиалами для своего субъекта, а с другой — вышестоящей структурной единицей для нескольких подконтрольных филиалов. Вышестоящим звеном в этой цепи являлся корпоративный центр, аккумулирующий юристов с делением их по специализациям. С прошлого года компания сделала условно трехзвенную структуру двухзвенной, исключив подразделенифилиалов и расширив компетенции макрорегиональных центров. Однако по-прежнему в компании претензионно-судебной работой занимаются более ста юристов.

Идеи о трансформации юридической службы в целом и судебной функции в частности в пользу выделения отдельных центров компетенций обсуждаются в «Почте России» с разной периодичностью и интенсивностью, готовится аналитика о вариантах распределения типовых и сложных задач, возможных локациях этих центров и пр. Приступать к реализации такого проекта можно будет лишь после оценки всех достоинств и недостатков, ведь в попытках улучшить работающий механизм можно и навредить.

Сейчас же улучшения в работе последовательно достигаются за счет точечной настройки — разграничения компетенций внутри подразделений юридической службы, постоянного повышения качества использования единой системы ведения сотрудниками всех претензионных и судебных дел и иных задач и активной методологической поддержки со стороны юристов корпоративного центра региональных подразделений.

На общемировом фоне наша страна — лидер в плане доступности и оцифровки баз судебных решений судов, а также исполнительного производства. У судебных юристов есть широкая палитра различных баз учета и хранения судебных дел, систем постановки задач, контроля сроков за значимыми действиями и событиями, конструкторов документов. Такими инструментами пользуются многие крупные компании.

В то же время сейчас на рынке IT-услуг нет компаний, предлагающих единую платформу со всеми нужными судебному юристу IT-продуктами по автоматизации претензионно-судебной работы в целом, т. е. не готовые, а кастомизированные под потребности конкретного клиента решения. Как итог, многие компании, при наличии достаточных ресурсов, идут по пути собственных разработок IT-решений.

Во многом именно поэтому в юридической поддержке «СИБУРа» появилось отдельное digital-направление, где мы силами юристов, которые увлекаются программированием, разработали и затем внедрили несколько технологичных инструментов. Какие это продукты?

Компания «СИБУР» в целом поддерживает тенденцию разрешать споры миром, но долгое время у нас оставались открытыми вопросы: как определить, когда мировое соглашение выгодно для компании, а когда нет? как посчитать экономический эффект и стоимость разрешения спора в суде? Поэтому мы разработали калькулятор — инструмент финансовой аналитики, в основе которого лежит общепризнанная модель дисконтирования денежных потоков.

Принцип работы калькулятора: в него вводится ряд параметров, включая продолжительность спора, экспертную оценку результата, примерные расходы на ведение спора (включая арбитражные сборы, расходы на экспертов, консультантов и внутренних юристов), ставку WACC, а также возможные условия мирового соглашения. Калькулятор показывает наиболее выгодную модель разрешения спора, например что будет экономически целесообразнее — получить по суду через два года условные 100 тыс. руб. или заключить мировое соглашение об уплате в течение нескольких месяцев 50 тыс. руб. То есть что выгоднее — начинать (или продолжать) судебный процесс или заключить мировое. Это помогает и в диалоге с бизнесом, которому цифры и расчеты намного понятнее абстрактных юридических аргументов, и при оценке перспектив спора. Калькулятор чаще исполь-См.: зуется до судебного рассмотрения, но и на стадии судебного разбирательства он также полезен — для определения точки безубыточности.

Инструмент прекрасно себя зарекомендовал внутри компании, и мы решили, что его нужно развивать и распространять на юридическом рынке. Поэтому мы совместно с нашим партнером — компанией «Вета» разработали общедоступный и бесплатный Калькулятор экономической модели строительного спора.

Другой инструмент — макросы, которые сами находят в реестрах компании нарушения обязательств контрагентами, формируют и отправляют претензии, причем даже с перечнем выгруженных макросом приложений.

Еще одним нашим решением являются RPA-роботы — компьютерная программа, копирующая действия человека в различных компьютерных программах. Они внедряются как виртуальный помощник, полностью или частично заменяя сотрудников на определенных участках бизнес-процессов в рамках операционной работы. В отличие от традиционных компьютерных программ, RPA взаимодействует с другими IT-систе- мами с помощью оконного интерфейса — формы, поля и таблицы, — имитируя работу человека. Для нас RPA-робот — это сотрудник, работающий без выходных, больничных и без оплаты, выставляющий стандартные претензии в режиме 24/7. Робот сам отслеживает нарушение обязательств в системе, ежедневно формирует сотни претензий, собирает к ним комплект приложений, даже подписывает претензии и отправляет их контрагентам по электронной почте, а по завершении сохраняет в отдельной папке скан отправленной претензии.

Важно, что робот надежен, не допускает ошибок, достаточно легко и быстро внедряется в существующий IT-ландшафт и при этом очень бюджетный по стоимости, если внедрять его за счет внутренних IT-ресурсов компании, а эффект для компании исчисляется в миллиардах рублей. Есть еще один полезный результат таких наработок: видя скорость и регулярность выставления штрафов, контрагенты стали лучше платить, а как следствие, в суды стало передаваться меньше претензий. Наконец, роботы позволили высвободить под более сложные задачи юристов, которые ранее занимались этой типичной и не самой творческой работой.

По пути собственных разработок пытаются идти многие, но не у всех есть человеческий (кадры, способные решать нетривиальные для юридической функции компании задачи) или финансовый (на привлечение технологий и людей извне) ресурс.

Юридическая служба «Почты России» находится в постоянном поиске возможных решений за счет внутренних юристов — людей, сочетающих глубокое знание матчасти нашей профессии с увлечением компьютерной лингвистикой, математикой и IT.

Нам видится перспективным анализ новостного потока в отношении компании или ее контрагентов. Безусловно, за новостями в отношении корпораций следят их медиаслужбы, но они, как правило, не имеют юридической экспертизы, а поэтому не оценивают новости с точки зрения юридических рисков. Сама по себе идея сбора (парсинга) и агрегации новостей о компании и ее контрагентах в одном месте довольно популярна и известна. Однако инструменты для их автоматического анализа пока не получили должного развития.

При этом уже сейчас вполне возможно составлять из новостей за прошедший период датасеты и обучать¹ на них модели машинного обучения с целью дать по конкретной текущей новости прогноз необходимого события (просрочка исполнения обязательства, подача иска, банкротство). Такой прогноз не заменит эксперта, но даст ему понятный количественный инструмент оценки юридических рисков компании. Разработанная юристами компании и тестируемая более года концепция успешно себя зарекомендовала и вполне готова к промышленному запуску.

Еще ранее наши юристы пробовали применять и другие методы количественной оценки возможности наступления изучаемого события — на основе знаний и опыта квалифицированных экспертов с использованием нечетко-возможностных моделей. Подобные решения позволяют использовать экспертные знания и принимать решения с наилучшей перспективой и наименьшими рисками. Методика строится на формализации экспертной информации в виде математической модели с факторным пространством (факторными переменными), где эксперт выступает в роли «интеллектуальной измерительно-диагностической системы»¹. Всегда есть необходимость вербализации экспертом своих знаний и приведения их к виду, отражаемому в нечеткой модели; однако значительная часть профессиональных знаний человека — накопленный опыт, умения и пр. — неявные. Построение подобной модели позволяет представить явные и неявные знания как равнодействующую множества факторов, оцениваемых экспертом. Особенность методики — построение факторного пространства из нечетких безразмерных лингвистических переменных.

Такое решение мы в свое время тестировали на разных вопросах применительно к банкротным процедурам². В условиях недостаточности информации оно позволяет, например, определить, целесообразно ли начинать банкротство; сделать максимально объективный прогноз; оценить риски и представить несколько рассчитанных альтернатив лицу, принимающему решение. Это, разумеется, не означает, что при получении низкого значения принципиально недопустимо обращаться к банкротству. Скорее, у лица, принимающего решение в конкретной ситуации, появляется возможность более объективно оценить действительное положение вещей.

Говоря о Legal Tech-решениях, нужно сказать, что помимо сравнительно давно используемых в «Почте России» систем учета и хранения претензионных и судебных дел, в компании функционирует конструктор договоров и процессуальных документов, реализованный в нашей инфраструктуре компанией Doczilla.

Ключевой вывод из всего сказанного — нужно пользоваться современными технологиями. Роботы не заменят юристов, но упростят им жизнь и высвободят время и силы на выполнение реально сложных задач.

Сам факт установки для корпоративных, в частности судебных, юристов ключевых показателей эффективности (KPI), зависящих от успеха по делу, длительное время вызывал и до сих пор вызывает неприятие. Причина этого прежде всего в том, что исход судебного спора не может на 100% зависеть от юриста. Тем не менее господствующая установка в компаниях такова, что споры должны выигрываться: простые и типовые, сложные и с противоречивой правоприменительной практикой.

Как показывает анализ бенчмарков, различные юридические департаменты в зависимости от бизнес-модели, культуры и задач компании ставят себе очень разные и творческие KPI. Многие коллеги ограничиваются только качественными показателями, например соблюдением установленных внутренними регламентами сроков (на подготовку правовых заключений; ответов бизнес-подразделениям; на предъявление претензий; ответы на входящие претензии и иски; получение и предъявление исполнительных листов) и отсутствием ошибок при выполнении данных действий. Другие в качестве целей ставят «ритмичность» и планомерность предъявления претензий и исков, а также количество претензий и исков на одного юриста в год. Третьи делают акцент на сокращении средних сроков на подготовку исходящих претензий и исков, получении денежных средств по исходящим претензиям и даже сокращении сроков рассмотрения судами сроков стандартных для компании судебных споров.

Юридическая служба «Почты России» несколько лет назад перешла от количественных показателей к качественным. Теперь целевые показатели деятельности судебных юристов направлены на создание некой дополнительной ценности для юридической функции и, как следствие, для компании. Это могут быть, к примеру, предложения по оптимизации тех или иных юридических задач, анализ текущей работы по какому-то направлению и предложения по улучшению соответствующей функции. Это может быть также исполнение юридической задачи, которая не является профильной для судебных юристов. Хрестоматийный пример — подготовка проекта нормативного акта отраслевого регулирования в рамках реализации законодательной инициативы. Известно, что ряд компаний относят к подобным целям продвижение юридической экспертизы компании вовне — участие в профессиональных конкурсах лучших юридических департаментов, конференциях, публикации в профессиональных изданиях.

Что касается процета выигранных дел, то наши метрики системно показывают положительную динамику, учитывая количество споров в год — порядка 10 тыс. — и самые разные категории споров. При этом важно понимать, что специфика нашей компании, как и ряда других компаний с государственным участием, состоит в том, что порой в суд передаются ситуации, которые можно назвать спорами лишь с натяжкой. Речь прежде всего о случаях, когда формально не соответствующий договору условный акт сдачи работ, пусть и в незначительных деталях, фактически препятствует приемке выполненных работ и их оплате, спор здесь лишь номинальный, но он отправляется в суд, где его результат довольно предсказуем.

В «СИБУРе», напротив, ставится КРI по судебной работе — как по количеству, так и по сумме выигранных дел. Показатель не только достаточно высокий и амбициозный (выше 80%), но и прогрессивный, ежегодно мы добавляем 1% по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, есть показатели по суммам выставленных и оплаченных (взысканных) стандартных претензий, а также по принудительному исполнению судебных актов в ходе исполнительного производства.

Конечно, отдельные «венчурные» судебные споры, которые инициируются с целью изменения судебной практики, правильнее исключать из общей статистики, иначе будет возникать боязнь ошибки и падения общего процента успешных дел.

Следствием каждого крупного проигрыша в «СИБУРе» являются «выученные уроки» — анализ причин проигрыша: была ли это недоработка конкретного юриста либо системная проблема (недостаточная проработка условий типовых контрактов или бизнес-процессов компании). Проигрыш в суде — лакмусовая бумажка серых зон в процессах и документах компании, и святая обязанность каждого судебного юриста — вернуться к бизнесу с предложениями по доработке договоров либо оптимизации (корректировке) процессов для митигации повторных проигрышей и роста убытков компании.

Судебные юристы крупных компаний, которые качественно выполняют свою работу, выигрывают суды и взыскивают суммы, не должны восприниматься бизнесом как исключительно сервисное, даже рас- ходное, подразделение, — они также вносят вклад в EBITDA компании, и его стоит оцифровывать и показывать.

В любой юридической службе крупной компании перманентная заменяемость кадров — вполне естественная вещь. Причем люди не всегда и необязательно покидают компанию, они могут начать заниматься другими юридическими или даже неюриди- ческими задачами. Относительно большие команды среди прочего постоянно вырабатывают, накапливают колоссальную ценность — опыт и знания прежде всего по типовым для компании задачам, как то: типовые формы документов, алгоритмы выполнения рутинных задач, правовые позиции на досудебной и судебной стадиях, аргументы в переговорах и т. п., но также и по неординарным задачам — инструментам разрешения сложных ситуаций. Весь подобный опыт и знания — от шаблонных коротких фраз деловой переписки до конкретных приемов процессуального поведения юриста в прецедентных судебных спорах — богатый ресурс юридической функции, а значит, и компании в целом. Поэтому нужно научиться управлять таким ресурсом, сохранять и развивать его. Иначе каждый новый сотрудник будет неоправданно тратить время на изобретение уже созданного велосипеда, притом что не каждый раз и не у каждого получится создать новый Donhou bike.

К решению вопроса можно подходить с двух сторон — использование сервисов и технологических инструментов хранения знаний и использование структуры знаний и методологии их использования, сохранения и развития.

В «Почте России» значительную часть времени судебных юристов корпоративного центра занимает методологическая работа. «Почта России» огромная компания с более 330 тыс. сотрудников на всей территории страны, колоссальным объемом имущества и значительным количеством направлений деятельности. У нас немало споров в различных сферах и по разным категориям дел. Поэтому существует объективная необходимость вырабатывать типовые позиции для всей филиальной сети, своевременно реагировать и методологически поддерживать бизнес-подразделения и региональные центры. Не менее важно и аккумулировать лучшие практики для их дальнейшего удобного использования. У нас не было и до сих пор нет специальных сервисов для этих целей, в разное время мы пробовали имеющиеся у нас продукты — внутренний портал, сетевые диски и «облака», CasePro, но все это для поставленной задачи являлось скорее компромиссом.

В то же время мы уделяли значительное внимание содержанию и средствам обобщения знаний судебной функции — что, кем, когда должно сохраняться, как было бы удобно это в дальнейшем использовать. Отсюда появлялись новые идеи по нашим внутренним продуктам. Типовые шаблоны документов и постоянно обновляемые методические рекомендации по отдельным категориям споров — неотъемлемая часть почти любой юридической службы крупной компании. В дополнение к этому мы уже довольно давно, более четырех лет назад запустили авторский ежеквартальный правовой дайджест, включающий позиции судов по ключевым делам нашей компании, релевантные для бизнесов «Почты России» позиции высших судов и новости законотворчества, а также наиболее близкие по тематике к нашей работе публикации за прошедшие три месяца. Другими успешно используемыми инструментами стали аудиоподкасты с разбором интересных дел Верховного Суда, вебинары по конкретным темам, видеокурсы по экспертным темам и профессионально записанный с помощью Корпоративного университета компании адаптационный видеокурс для новых сотрудников судебного подразделения по использованию разных внутренних программ и решений. Осенью мы традиционно проводим ежегодную конференцию юридической службы, где наши коллеги из региональных подразделений освещают новые практики и тенденции в их регионах за прошедший год. Мы обобщаем выступления конференций и создали печатный правовой ежегодник, наш юридический альманах. Все внутренние материалы вместе с по- полняемой ведущей юридической периодикой доступны любому сотруднику юридической службы. Но мы все еще в поисках более удобных сервисов по хранению знаний.

В «СИБУРе» есть Корпоративный университет, который занимается образовательными программами практически на любые темы — от тайм-менеджмента до курсов продвинутого пользователя IT. Корпоративный университет сочетает классические и современные, цифровые методы обучения. Учитывая, что «СИБУР» — географически распределенная компания, очень популярно дистанционное обучение: как привычные классические вебинары и электронные курсы, так и обучение с использованием VR- и AR- (virtual и augmented reality, виртуальная и дополненная реальность) симуляторов, онлайн-тре- нажеров, видеоуроков и интерактивных инструкций. Юристы стараются перенимать передовые практики коллег и весьма активно занимаются образовательной и просветительской деятельностью для бизнес-подразделений компании. Из самого простого и уже прижившегося — ежеквартальные вебинары по юридической тематике на различные темы: от правильного привлечения работника к дисциплинарной ответственности до особенностей и методик расчета ущерба, причиненного окружающей среде.

В качестве примера использования IT — мы готовим обучающие курсы, иногда с привлечением внешних подрядчиков, в интерактивном формате: квиза, вебинара или мини-фильма. Так, недавно наша юридическая поддержка запустила курс коротких (по 10 минут) видеороликов с интерактивными элементами и тестами, посвященных допретензи- онной и претензионной работе. В цифровой форме мы рассказали, какие документы необходимы для качественного ведения такой работы, где взять шаблоны документов, каков порядок действий, чтобы правильно оформить доказательственную базу для последующего судебного спора. Самое важное показать, что может произойти, если допущены ошибки либо нарушена процедура, какие негативные последствия для компании наступают из-за возможных ошибок.

В «СИБУРе» даже локальные нормативные документы, которые выходят из-под пера юристов, разработаны в user-friendly формате, не более нескольких схематичных страниц с гиперссылками на полезные ресурсы. Во времена клипового мышления у бизнеса нет возможности читать многостраничные талмуды и выискивать в них нужную информацию. Главное требование к документу — возможность за считаные минуты разобраться в его основных положениях и найти нужную информацию или шаблон.

У юридической поддержки есть свой внутренний портал, где аккумулируются сведения о юристах, наши разъяснения, практика и база знаний. Любой сотрудник компании может оперативно найти ответ на интересующий его вопрос.

Поскольку юриспруденция — довольно сложная тема для неюристов, важно рассказывать о сложных категориях максимально просто и понятными даже обычному человеку словами, а это — ключевой принцип формирования знаний, донесения юридического контента до бизнеса.

^[1] Суть в том, что создается опросная матрица с разными факторами (например, состав и размер активов должника, количество кредиторов и размер их требований, «личность» контролирующих должника лиц и пр.), которая затем заполняется экспертом, а полученные значения используются для расчетов количественных оценок обобщенного показателя, который, в свою очередь, далее проверяется на адекватность. См. об этом подробнее: Спесивцев А.В. Домшенко Н.Г. Эксперт как «интеллектуальная измери- тельно-диагностическая система» // Сборник докладов XIII Международной конференции по мягким вычислениям и измерениям SCM, 23-25 июля 2010 г. Т. 2. СПб., 2010.

^[2] Домшенко В., Специвцев А. Инициирование банкротства должника: как определить его целесообразность в условиях нечетких данных // Приложение к журналу «Корпоративный юрист». 2020. № 11. С. 33--35.