Трансформации, которые работают

Проблема:
Хотя компании часто инициируют программы трансформации, лишь немногие из них действительно приводят к значительным изменениям. Исследования показывают, что только 12% крупных программ изменений дают устойчивые результаты.

Причины:
Руководители часто довольствуются постепенными улучшениями, что приводит к меньшему количеству неудач, но и к меньшему количеству успешных трансформаций.

Решение:
Программы изменений должны рассматривать трансформацию как непрерывный процесс, встроенный в операционный ритм компании, управлять организационной энергией, ставить амбиции вместо целевых показателей, начинать изменения с середины и привлекать значительные капитальные инвестиции.

Большинство трансформационных программ имеют четкое начало и конец, что не подходит для современной динамичной среды. При этом большинство компаний находятся (или должны находиться) в состоянии постоянной трансформации, поскольку остановиться просто невозможно. Наиболее успешные усилия признают, что трансформация должна быть непрерывной, и соответствующим образом организуют свои программы. Пример Dell Technologies показывает, как постоянная работа над ключевыми вопросами привела к значительному увеличению рыночной стоимости компании.

Преобразования должны быть частью повседневной работы менеджеров, как это сделал Алан Мулалли в Ford Motor Company, введя процесс еженедельного обзора бизнес-плана высшим руководством. Слишком часто преобразования рассматриваются отдельно от операций компании и выполняются отдельным офисом управления программами. Однако в большинстве случаев работа над трансформацией следует рассматривать как часть повседневной работы каждого менеджера.

Трансформации часто проваливаются, если потребляют больше энергии, чем генерируют. Успешные программы тщательно планируют изменения, чтобы избежать перегрузки сотрудников, как это было сделано в Virgin Australia, предусмотревшей каждый аспект трансформации. Проведенное исследование показывает, что если организация пытается изменить более двух основных процедур одновременно, вероятность неудачи резко возрастает. В успешных программах лидеры четко определяют сотрудников и функции, на которые больше всего повлияет каждый аспект инициативы, и гарантируют, что ни одна группа не будет изменять несколько процедур одновременно.

Истинная трансформация требует революционного мышления и выхода за рамки нынешних практик, часто с помощью новых технологий. Амбициозные цели стимулируют креативное мышление и инновации. Пример Adobe по переводу 100% продуктов на облачную модель показывает, как стал катализатором для трансформации всей компании.

Для устойчивых улучшений необходимы межфирменный анализ и глубокий опыт, а руководители высшего звена часто слишком далеки от повседневной деятельности, чтобы понять, что действительно необходимо изменить. Следовательно, решения, принимаемые сверху вниз, имеют тенденцию быть поверхностными или, по крайней мере, недолговечными.

Руководители среднего звена обладают необходимым опытом и пониманием процессов, чтобы инициировать значительные изменения. Пример Amgen с формированием дляреорганизации компании команд с участием руководителя инициатив и представителя по связям иллюстрирует, как руководители среднего звена помогли компании успешно трансформироваться.

Успешные трансформации часто требуют значительных инвестиций. Пример T-Mobile со значимыми инвестициями в комплексную трансформацию демонстрирует, как привлечение внешнего капитала способствовало успешной трансформации компании.

Программы трансформации часто обещают революционные результаты, но большинство из них никогда не реализуются. В заключение отметим, что успешные трансформации требуют фундаментально иного подхода. Лидеры компаний должны рассматривать изменения как непрерывный процесс, интегрировать их в операционную деятельность, тщательно управлять организационной энергией и привлекать внешние инвестиции. Только такой подход позволяет компаниям достигать долгосрочного успеха в условиях постоянно меняющегося мира.