Самое полное руководство по составлению бюджета юридической функции, которое я встречал

Первое, что вам нужно сделать при подготовке годового бюджета юридического отдела, — это понять и учесть все различные статьи, составляющие бюджет. Если вы что-то забудете, у вас могут образоваться большие, дорогостоящие пробелы. Поэтому стоит сесть и хорошенько подумать об этом. Вот основные категории, которые я написал на своей белой доске:

• Зарплаты и льготы. Обычно эта информация поступает из отдела кадров, но она учитывает зарплаты, льготы, бонусы, налоги, социальные платежи.

• Распределения. Эта цифра поступает из финансового отдела и учитывает долю юридического отдела в аренде, коммунальных услугах, технологиях, копировальных аппаратах, телефонах и любых других расходах, связанных с работой компании, которые распределяются между различными бизнес-подразделениями и группами персонала.

• Специфические технологии отдела. Помимо технологий, обычно предоставляемых компанией, юридический отдел может иметь свои собственные специфические технологии, такие как система управления контрактами, система электронного выставления счетов, управление делами и т. д.

• Непрерывное юридическое образование/обучение. Каждому юридическому отделу необходимо поддерживать своих сотрудников в курсе событий и обучать их. Это включает конференции, семинары и т. д.

• Командировки. Ещё одна необходимость. Будьте реалистичны здесь. Командировки включают гораздо больше, чем стоимость авиабилетов. Потратьте некоторое время на размышления о каждом месяце года и о том, кто куда поедет и сколько они реально потратят за поездку.

• Взносы в коллегию адвокатов/юридические членства. Это включает взносы в коллегию адвокатов штата, членство в таких организациях, как ABA, CLOC или ACC. Не забудьте о сертификациях, таких как CIPP.

• Подписки/Книги/Газеты. Это включает такие вещи, как Westlaw, Lexis, Practical Law, CEB, Law360 и любые другие подписки или книги/периодические издания и т. д.

• Гонорары внешних юристов/подрядчиков. Помимо, возможно, зарплат/льгот, это будет вашей самой большой статьей расходов.

• Командные мероприятия. Планируете праздничный обед, работу на благотворительном мероприятии или выездное совещание? Вам нужно учесть это.

• Почтовые расходы/офисные принадлежности. Если вы никогда не пользуетесь FedEx или не покупаете ручки и бумагу, вы должны учесть эту строку.

• Разное. В основном, все остальное, например, переводы, лицензионные сборы нотариуса, услуги по отслеживанию товарных знаков, услуги корпоративного секретаря, возмещение расходов на мобильный телефон и т. д.

Я знаю, что это кажется очевидным, но если вы никогда раньше не составляли юридический бюджет, расходы на внешних юристов/поставщиков должны быть на первом месте в списке.

Первое, на что нужно обратить внимание, — это расходы за текущий год, а затем спрогнозировать «темп расходов» на весь год. Например, если вы потратили 500 000 долларов до сентября, разделите на девять, чтобы получить среднемесячные расходы в размере 55 555 долларов. Умножьте на оставшиеся месяцы года (3×55 555 долларов), чтобы получить предполагаемые оставшиеся расходы на остаток года: 166 665 долларов. Сложите все вместе (500 000 долларов + 165 665 долларов), чтобы получить предполагаемые годовые расходы: 665 665 долларов. Вы можете использовать это как отправную точку для оценки расходов на следующий год.

Затем посмотрите на все ваши открытые дела и какие дела, вероятно, перейдут на новый год. Работайте с внешними юристами, чтобы оценить гонорары за эти дела в предстоящем году. Затем посмотрите на ваши исторические средние показатели за последние несколько лет (если у вас есть такие данные). Это поможет вам примерно определить ожидаемый диапазон. Обязательно отбросьте любые необычно высокие цифры (например, масштабное антимонопольное дело), которые вряд ли повторятся.

Наконец, работайте со своей командой, чтобы использовать знания всех о том, что грядет, тенденции, их интуицию и их опыт (т. е. шанс + вероятность) для оценки новых типов дел, которые могут возникнуть в новом году. Все это становится вашим пулом данных, из которого можно черпать информацию.

Затем я люблю выписывать на белой доске (или электронной таблице) мои основные категории: судебные разбирательства, трудовые отношения, интеллектуальная собственность, коммерческие вопросы, корпоративный секретарь, недвижимость, конфиденциальность, регулирование и соответствие требованиям и так далее, и начинаю вписывать цифры для каждой области на основе моего анализа вышеизложенного. И я прошу свою команду — особенно тех, кто управляет внешними юристами — зайти в мой кабинет и помочь мне просмотреть и уточнить мои цифры. Я делаю нечто подобное для моих «основных» расходов. Когда я закончу, у меня будет довольно хорошая оценка наших юридических расходов на следующий год (даже если до следующего года ещё несколько месяцев).

Вы сэкономите себе много проблем и волнений, если поставите цель сделать финансовый отдел другом юридического отдела. Это означает несколько вещей:

• Всегда быстро реагируйте на их запросы информации (какими бы раздражающими они ни были);

• Приглашайте их на ваши ежемесячные совещания по бюджету/обзоры расходов — пусть они чувствуют себя частью вашей команды;

• Найдите время, чтобы объяснить, на какие вопросы юридический отдел тратит деньги и почему (не предполагайте, что они понимают юридический процесс или как развиваются юридические вопросы — они оценят, что вы нашли время, чтобы научить их);

• Прислушивайтесь к их предложениям и идеям относительно юридических расходов;

• Часто общайтесь с ними в процессе составления бюджета;

• Предоставляйте им точную информацию и прогнозы о юридических расходах, чтобы они хорошо выглядели перед своими начальниками и финансовым директором.

Если вы будете делать эти вещи, у вас, вероятно, будет кто-то «изнутри» процесса, кто будет поддерживать ваш запрос на бюджет (и бороться за вас) и даст вам информацию о том, как на самом деле работают вещи, когда устанавливается бюджет, и как лучше всего позиционировать юридический бюджет, чтобы получить максимально возможную сумму.

Если вы хотите создать точный бюджет, вам нужно вовлечь весь юридический отдел в процесс. В частности, вам нужно, чтобы они помогли вам продумать все различные виды расходов, которые отдел может понести в следующем году, основываясь на их непосредственных знаниях или опыте. В основном, попросите всех, кто управляет расходами, поделиться своими идеями о том, что им нужно будет потратить в следующем году в их области. Без этого «фронтового» вклада вы будете гадать, а не прогнозировать. И между этими двумя вещами есть большая разница. Гадание — это на один шаг выше бесполезного. Прогнозирование означает, что вы потратили время на то, чтобы изучить вероятные сценарии и результаты. Это не будет идеальным, но будет в пределах разумного.

Кроме того, за исключением конкретной компенсации отдельных лиц, бюджет не должен быть секретом для членов команды. Они должны знать, как был построен бюджет, какие выборы были сделаны и почему, их обязанности по управлению и прогнозированию расходов, и — что наиболее важно — если потребуются корректировки в середине года, будет гораздо легче объяснить «почему» и «как», потому что они будут полностью вовлечены в процесс. Если вы будете держать вещи в тайне или играть слишком близко к жилету, тогда ваша команда отстранится, и бюджет станет исключительно вашей проблемой.

Мне нравится поощрять свою команду стремиться к звездам, то есть «скажите мне, чего вы хотите». Но я всегда оговариваюсь, что, вероятно, я вернусь с «скажите мне, что вам нужно». И, в конечном итоге, «вот что вы получите». Но до тех пор, пока они чувствуют, что вы их выслушали, а затем понимают «почему», шансы на серьезный бунт или ворчание низки.

Хотите испортить свой тщательно спланированный бюджет в первые несколько месяцев года? Забудьте правильно начислить некоторые юридические счета за предыдущий год. Как вы, вероятно, знаете, юридические фирмы могут быть печально известны своей медлительностью в отправке вам счетов, особенно фирмы в зарубежных странах. Когда есть задержка между предоставлением юридических услуг и их фактическим выставлением счета, и оплатой, вы должны «начислить» эти расходы. Проще говоря, вы ставите отметку, что должны фирме X 5000 долларов за услуги, предоставленные в ноябре. Когда вы получите фактический счет в январе или феврале, вы оплачиваете его из начисленных средств, а не из бюджета нового года. Все неоплаченные услуги за предыдущий год должны иметь начисление, и счета должны списываться с начисления по мере их поступления. Если вы забудете начислить что-то (особенно те счета ближе к концу года) и счет придёт в новом году, он ударит по новому бюджету, а не по бюджету предыдущего года. Это может быть настоящим ударом по ногам, особенно если это больше, чем несколько счетов.

По мере приближения конца года убедитесь, что ваш процесс начисления правильно настроен, что вы уведомляете все свои фирмы о том, что вам нужны их суммы начислений, как только закончится месяц, и что они должны отправить вам свои счета в течение 30−60 дней после окончания месяца. Лучше всего это сделать с помощью напоминающего электронного письма ближе к концу года. Если фирма отправляет вам счёт в мае за работу, выполненную в прошлом ноябре, моё предложение — отклонить его и сказать им «извините, слишком поздно и не соответствует политике».

Хотите испортить свой тщательно спланированный бюджет в первые несколько месяцев года? Забудьте правильно начислить некоторые юридические счета за предыдущий год. Как вы, вероятно, знаете, юридические фирмы могут быть печально известны своей медлительностью в отправке вам счетов, особенно фирмы в зарубежных странах. Когда есть задержка между предоставлением юридических услуг и их фактическим выставлением счета, и оплатой, вы должны «начислить» эти расходы. Проще говоря, вы ставите отметку, что должны фирме X 5000 долларов за услуги, предоставленные в ноябре. Когда вы получите фактический счет в январе или феврале, вы оплачиваете его из начисленных средств, а не из бюджета нового года. Все неоплаченные услуги за предыдущий год должны иметь начисление, и счета должны списываться с начисления по мере их поступления. Если вы забудете начислить что-то (особенно те счета ближе к концу года) и счет придёт в новом году, он ударит по новому бюджету, а не по бюджету предыдущего года. Это может быть настоящим ударом по ногам, особенно если это больше, чем несколько счетов.

По мере приближения конца года убедитесь, что ваш процесс начисления правильно настроен, что вы уведомляете все свои фирмы о том, что вам нужны их суммы начислений, как только закончится месяц, и что они должны отправить вам свои счета в течение 30−60 дней после окончания месяца. Лучше всего это сделать с помощью напоминающего электронного письма ближе к концу года. Если фирма отправляет вам счёт в мае за работу, выполненную в прошлом ноябре, моё предложение — отклонить его и сказать им «извините, слишком поздно и не соответствует политике».

Очень сложно планировать бюджет, если у вас нет представления о бизнес-планах компании на следующий год. Расширяется ли компания на новые географические регионы или новые направления бизнеса? Ожидаются ли слияния и поглощения? Будут ли выпускаться новые продукты (которые могут нуждаться в товарных знаках, авторских правах или патентах)? Нужно ли готовиться к взысканию большого объёма просроченной дебиторской задолженности? Что бы это ни было, вам нужно знать об этом сейчас, потому что именно сейчас вы планируете свой бюджет. Есть два способа получить эту информацию.

Во-первых, вы должны быть хорошо настроены на презентации и обсуждения на уровне руководства о планах компании. Редко бывает, чтобы к этому времени года не было нескольких вех о том, куда движется компания. Если это не является строго конфиденциальным, эти планы должны быть доведены до сведения юридического отдела и особенно тех, кто участвует в планировании бюджета на следующий год. Во-вторых, спросите кого-нибудь. Если только вы не работаете в самом странном юридическом отделе, о котором я когда-либо слышал, у вас должен быть неограниченный доступ к руководителям бизнес-подразделений и их главным помощникам. Попросите их поделиться с вами своими планами и используйте их, чтобы определить, с чем будет иметь дело юридический отдел в следующем году.

Не предполагайте, что каждый юридический расход должен напрямую ложиться на бюджет юридического отдела. В зависимости от вашей способности «обосновать дело», можно убедить финансовый отдел или различные бизнес-подразделения, что определённые расходы должны ложиться либо на специальный центр затрат, либо оплачиваться непосредственно бизнес-подразделением. Например, работа по слияниям и поглощениям — это то, что не должно ложиться на повседневный операционный бюджет юридического отдела, если только процесс бюджетирования не позволяет вам учесть эти расходы в момент установления бюджета. В противном случае стоимость юридических услуг, связанных со слиянием, поглощением или отчуждением, должна просто быть отнесена к специальному центру затрат, где размещаются все расходы по этому проекту. Это просто часть рентабельности инвестиций сделки. То же самое касается чего-то экстраординарного, например, IPO.

В более повседневном плане подумайте, должен ли юридический отдел нести расходы на иммиграционные услуги или это должно быть частью стоимости найма сотрудника и отнесено на бизнес-подразделение. Точно так же, почему юридический отдел должен нести расходы на услуги внешних юристов, связанные с розыгрышами и конкурсами, когда это должно быть маркетинговым расходом, связанным с рентабельностью инвестиций проведения розыгрыша или конкурса? Наконец, вы можете утверждать, что стоимость доменных имён, товарных знаков и авторских прав должна быть маркетинговым расходом, особенно когда мы все знаем, что если маркетинговый отдел рассматривает их как «бесплатные», у них не будет причин ограничивать свои запросы. Если им придётся платить за это, вы увидите только запросы на услуги, которые прошли какое-то бизнес-обоснование, прежде чем попасть в юридический отдел.

Внимательно просмотрите свои юридические расходы и посмотрите, можете ли вы обосновать перенос некоторых расходов с юридического бюджета. Даже если вы не получите все из них, вы можете получить что-то, и стоит попробовать.

Одна вещь, которую вам нужно учитывать при планировании бюджета, — это вероятность повышения гонораров вашими юридическими фирмами. Вы должны учесть это в своём планировании. Тем не менее, процесс ежегодного планирования бюджета — это также идеальное время, чтобы хорошенько присмотреться ко всем юридическим фирмам, которые вы используете, и решить, считаете ли вы, что получаете правильную ценность за свои расходы. Во-первых, не бойтесь сказать своим юридическим фирмам «нет» на любое предложенное повышение гонораров. Вы не обязаны его принимать. Во-вторых, не стесняйтесь перемещать работу. Если вы не готовы перенести работу в фирму, которая может предоставить лучшую ценность, то вам нужно спросить себя, служите ли вы интересам своего клиента (компании) или вы уступаете какому-то чувству лояльности к вашим внешним юристам? Интересы вашего клиента стоят на первом месте.

Кроме того, если мрачный жнец бюджета появляется у вашей двери и вам говорят сократить бюджет на 20%, смена юридических фирм может быть единственным способом сделать это.

Не бойтесь, есть много удивительных юридических фирм, в которых работают высококачественные юристы, выполняющие отличную работу по значительно более низким ставкам. Вы даже можете найти некоторых частнопрактикующих юристов, которые раньше работали в одной из юридических фирм и просто решили, что им нужен другой образ жизни. Вот это выгодная сделка! Просто помните, что вы не заложник, так что не ведите себя как заложник. Голосуйте ногами и своими деньгами.

Кроме того, вам нужно пересмотреть расходы на внешних юристов и рассмотреть, есть ли дополнительная работа, которую вы можете перенести внутрь компании, либо используя существующую команду, либо, если цифры сходятся, добавив нового сотрудника. Если вы считаете, что имеет смысл добавить сотрудника в отдел, обязательно «покажите математику» финансовому отделу и другим, кто должен одобрить расширение штата. Обычно это включает в себя показ истории юридических расходов в определённой области, а затем показ стоимости найма кого-то для выполнения этой работы внутри компании. При расчёте стоимости обязательно включите полную стоимость сотрудника, а не только зарплату. Может быть, большая разница в этих цифрах, когда вы добавляете льготы, командировки, взносы в коллегию адвокатов, налоги на заработную плату и т. д. к стоимости зарплаты.

Я усвоил этот урок рано в своей карьере корпоративного юриста: никогда не хватает времени, людей или денег, чтобы сделать всё, о чём бизнес просит юридический отдел. Привыкайте к этому. В итоге юридический отдел — это центр затрат, и в большинстве компаний затраты сокращаются. Так что вы можете подготовить очень подробный бюджет, где каждый пенни обоснован и привязан к какому-то стратегическому императиву или острой потребности компании, но будьте готовы услышать «вам нужно это сократить». Это не личное, и никто не придирается к юридическому отделу, просто таков порядок вещей. И если по какой-то причине вы представляете бюджет, и он выходит нетронутым на другом конце процесса, пора идти покупать лотерейные билеты, потому что вы один на миллион!

Что приводит меня к моему последнему пункту о бюджетах — просите больше, чем вы думаете, что вам понадобится. Вы можете получить это (или часть этого), а если вас сократят, вас могут сократить до уровня, с которым, как вы думаете, вы сможете жить. Предлагаю ли я вам немного обмануть систему? Чертовски верно.