Почему бюрократия убивает бизнес: выводы из Humanocracy

◆ В большинстве случаев лидер (руководитель) не так гениален, чтобы определять все развитие организации. Поэтому децентрализация, плоская структура, повышение автономии коллектива — это элементарная защита от разрушения организации.

◆ Специализация повышает эффективность, но существенно снижает потенциал инноваций, поскольку сотрудники не думают шире своих узких зон ответственности.

◆ Привычка контролировать, культивируемая в бюрократии, глубоко сидит в ментальности управленцев. Если посмотреть на системные выводы, которые предлагаются после ошибок, катастроф, аварий — как правило, это наказание виновных и ужесточение контроля. Система становится ещё более бюрократизирована, ещё менее устойчивой, ещё менее умной.

◆ Бюрократия растёт. Начиная с 1983 г., число управленцев, занятых в американской экономике, удвоилось.

◆ Технологии могут как усилить контроль и бюрократию, так и ослабить ее. В период пандемии одни организации отпускали контроль за дистанционными сотрудниками, другие думали над внедрением программ, которые считали время входа в компьютер и выхода из него.

◆ В «многоэтажке» бюрократической системы гораздо большая часть времени тратится на внутренние вопросы, связанные с организацией работы, не создающие добавленной стоимости для компании. В среднем, на это уходит около 40% рабочего времени.

◆ 79 процентов опрошенных признали, что бюрократия замедляет их работу, 65% — что работая в бюрократии, они мало контролируют свою работу, 75% — что их идеи отрицаются, 95% — что им сложно запустить процесс улучшений.

◆ Снижение расходов на бюрократию — гораздо более эффективный подход для повышения операционной эффективности, чем технологии. Сокращение уровней управления дает намного больший эффект, нежели внедрение многих дорогих ИТ решений.

◆ В бюрократии имеет место очевидная недооценка «рядовых» сотрудников корпорации, их способности быть полезными компании. В среднем считается, что 2−3% сотрудников способны создать существенную ценность для компании. Это — вреднейший стереотип.

◆ В рамках бюрократических систем наиболее верные решения принимаются наиболее высокопоставленными сотрудниками. Вместе с тем, именно эти решения подвергаются наименьшему анализу, критике, обсуждению.

◆ Основная логика централизации сервисных функций (включая юристов) — контроль за рисками, унификация лучших практик, развитие компетенций. Но мало кто из руководителей таких функций задумывается о том, можно ли сделать эту работу дешевле и эффективнее. Такие централизованные сервисные функции становятся неприкасаемыми и безразличными к своим заказчикам, так как понимают, что их может наказать только вышестоящий руководитель, а не внутренние клиенты.

◆ Люди с высокой самоуверенностью представляются окружающим более компетентными. Высокая должность повышает уверенность. Вследствие этого, компетенции высокопоставленных сотрудников, их профессионализм кажется выше, чем есть на самом деле.

◆ В ряде случаев мы смешиваем лояльность или, как говорят, «химию» с компетентностью сотрудника. Фаворитизм — один из наиболее сильно влияющих на кадровую политику факторов. Как правило, фаворитизм заслоняет собой меритократию.

◆ Если ты не руководитель и на назначенную тобой встречу никто не пришел, значит ты не являешься лидером.

◆ Кросс-функциональные команды, которые гораздо легче создавать в плоской структуре, могут давать потрясающие эффекты. Подобно тому, как необычные навыки, приобретённые дополнительно к основному образованию, могут иметь решающее значение при выработке нового продукта. Например, у Стива Джобса было образование по каллиграфии, которое помогло ему в выработке дизайнерских решений при разработке компьютерных станций.

◆ В последнее время много говорится об операционной эффективности. Но как насчёт эффективности стратегии? Doing things right VS Doing right things. Зачастую они противоречат друг другу. Чтобы иметь эффективную стратегию, следует слушать разные точки зрения, рассмотреть разные подходы, потратив на это много времени, возможно, и не получив никакого результата, но, возможно, совершив прорыв. По мнению автора, стратегия компании должна обсуждаться как можно более широким вовлечением персонала. Даже если это неэффективно с точки зрения времени и денег.

◆ Автор выступает за более широкое применение краудсорсинговых практик. Чтобы над идеями работали как внутренние эксперты, так и внешние ресурсы. Студенты, добровольцы, фанаты вашего бренда, многие другие. Каждое приложение Apple — это развитие платформы, в большинстве случаев обеспеченное силами сторонних разработчиков.

◆ Инновации — игра цифр. Чем больше попыток — тем больше вероятность успеха. Поэтому для того, чтобы организация была устойчива, необходимо экспериментировать.

◆ Защита одного небольшого по деньгам, но принципиально нового проекта со стороны сотрудника, не являющегося высокопоставленным менеджером, как правило, намного сложнее, чем защита многомиллионного проекта каким-нибудь руководителем. Бюрократии сложнее пропускают первое и обычно одобряют второе. Хотя, очевидно, что потери от первого рода проектов (малобюджетных, но инновационных) могут быть гораздо меньше, чем потери от большого, многомиллионного проекта.

◆ Существует как риск отдельных инвестиций, так и риск их портфеля. Отдельные инвестиции могут казаться бессмысленными, рискованными. Но они могут существенно снижать риски всего портфеля, поскольку отличаются от остальных и диверсифицируют.

◆ Примерно такой же подход можно применить к подбору талантов в организацию. Diversity — это отнюдь не (только) модное явление, но и способ обезопасить организацию от одностороннего взгляда на решения и развитие.

◆ Вопреки расхожему мнению, централизация целей, унификация процессов не повышает, а снижает эффективность дочерних обществ и структурных подразделений. Дело в том, что руководители дочерних обществ и структурных подразделений неизменно ссылаются на то, что они выполняют задачи, поставленные сверху. И они боятся выйти за пределы данных ограничений, целей, даже, возможно, разработанных с благими намерениями. Центральное управление не может быть мудрее большого числа талантливых людей, работающих «на земле».

◆ Автономия в принятии решений, широкие полномочия сотрудников должны балансироваться прозрачностью принимаемых ими решений, транспарентностью процедур.