Медиа

Как создать внутреннюю юридическую службу

Новое в юридической сфере
Если компания работала с внешними юристами, но осознала, что необходима внутренняя служба, ее руководитель должен не только создать новую структуру, но и органично встроить ее в бизнес. Как это сделать, рассказала Елена Шильникова, директор по правовым вопросам «Тайрай франчайзинг», на примере компании в сфере HoReCa. В статье — об основных принципах планирования и результатах, которых новый департамент может достичь за четыре года работы.
Многие руководители юридической функции управляют структурой, созданной кем-то до них. Их задача обычно — оптимизировать работу этой структуры в соответствии с реалиями времени и изменяющимися задачами бизнеса. Реже встречается ситуация, когда юридическую функцию нужно создать с нуля, причем в крупном бизнесе, который много лет работал без юристов. Здесь руководителю будущей службы нужен алгоритм и план действий для быстрого и эффективного достижения результата. В статье разберем, что учесть при планировании. В качестве примера рассмотрим холдинг, где не было штатного юриста, но со временем собственники решили, что им необходима юридическая поддержка на постоянной основе.
Составьте план действий

Перейти от состояния юридического хаоса сразу к управляемой поддержке бизнеса невозможно. Составьте план действий на долгосрочную и краткосрочную перспективу. Определитесь, каких целей нужно добиться в пределах года и какие задачи ставите перед департаментом в течение недели и месяца. С простым и понятным планом легче достигнуть результата. Предусмотрите, каким образом юристы смогут бесшовно встроиться в команду. Продумайте, как постепенно перенять юридические вопросы, как наладить рабочую коммуникацию между отделами и обеспечить кросс-функциональное взаимодействие. На первых этапах долгосрочный план придется корректировать. Когда вы получите новые вводные и задачи, сможете адаптировать к ним конечные цели работы департамента.

Выясните цели и задачи бизнеса

Чтобы создать службу, которая будет реально помогать бизнесу в его работе, необходимо понять, что важно для бизнеса, как он планирует развиваться или изменяться, какие стратегические и тактические задачи есть у собственников и менеджмента. Эта информация позволит создать не абстрактную юридическую службу, где будет договорной, корпоративный и иные традиционные отделы, а сформировать такую структуру юридической функции, которая соответствует задачам бизнеса. Проведите индивидуальные встречи с руководителем, чтобы определить стратегические и тактические планы. Используйте общекорпоративные ежегодные встречи по планированию и презентации годовых задач, промежуточные (квартальные) отчетные встречи, текущие встречи руководителей. Соберите информацию из открытых источников о состоянии и перспективах развития или сложностях работы отрасли, в которой действует бизнес.
Пример из практики. Руководитель холдинга на первых же встречах обозначил, что бизнес планирует развиваться и масштабироваться. И от юристов ждут поддержки в этом. Также в приоритете было снижение рисков работы компании в вопросах взаимодействия с контрагентами и государством. Эти вопросы стали основой плана работы юридического департамента на первый год.

Определите текущую ситуацию

Для планирования важно понимать, что собой представляет бизнес на текущий момент. Соберите информацию о деятельности компании и существующих базовых процессах. Ее источниками могут быть руководитель компании, а также руководители иных подразделений. Изучите любые документы, описывающие работу компании (лицензии, приказы, договоры). Проанализируйте судебные процессы, текущие кейсы и запросы. Так вы не только быстро войдете в курс дела, но и поймете и то, какие типовые процессы в компании уже выстроены, и то, какие есть типовые проблемы. Учитывайте любые сведения, включая рассказы старожилов о том, как развивалась компания, с какими сложностями сталкивалась и как их преодолевала. Не ограничивайтесь работой только в офисе: выезжайте на производство, выходите в торговый зал, во фронт-офис, наблюдайте за работой живого бизнеса. Смотрите, как подразделения создают и передают продукт по цепочке. Это поможет выяснить, где компании требуется юридическая поддержка и какая именно.
Пример из практики. Видеть, чем компания и каждое подразделение живет в текущий момент, позволяют еженедельные встречи руководителей, на которых каждый рассказывает о планах работы на неделю. Часть запланированных бизнес-задач подразумевает юридическую поддержку. Поэтому такие встречи также формируют план работы юридической службы.

Знание специфических процессов бизнеса также чрезвычайно важно для выстраивания работы юристов. Во время работы в компании, занимающейся оптовым оборотом алкоголя, юристы выходили на склады, чтобы понимать процесс проверки легальности алкоголя (марки, штрихкоды), правила транспортировки и хранения, оформления товарно-сопроводительных документов, соответствие складов нормативным требованиям и т. п. Владение этими специфическими вопросами потом позволяло качественно сопровождать лицензионные проверки без замечаний и штрафов.
Договорная работа

Этапы разработки договорной политики
• Соберите договоры в единый центр учета и хранения
• Разберите их и систематизируйте
• Создайте реестры
• Выявите отсутствующие документы
• Восстановите договоры

Этапы разработки договорной политики
• Проанализируйте действующие договоры
• Изучите практику работы с договорами в компании и основные проблемы
• Разработайте процесс изменений

Выявите горячие точки бизнеса

Горячие точки — это приоритетные для бизнеса вопросы, а также точки риска, которые грозят потенциальными или реальными потерями. Их юридический департамент должен «закрыть» в первую очередь. Поэтому эти вопросы обязательно нужно включить в стратегический и тактический план работы новой юридической службы. К примеру, горячими точками бизнеса HoReCa в практике автора были взаимоотношения с франчайзерами, арендодателями и поставщиками, проверки контролирующих органов, а также защита объектов интеллектуальной собственности.
Пример из практики. Самыми важными из договорных отношений для холдинга были аренда и франчайзинг. Юристы определили оптимальные договорные условия сотрудничества и инициировали переговоры с арендодателями и франчайзерами. По итогам переговоров условия были изменены так, что договоры гарантировали стабильность работы компании и отсутствие рисков.

Юристы проанализировали операционные договоры и наиболее частые проблемы, которые возникают при их исполнении. Выяснилось, что, хотя компании холдинга безупречно исполняют финансовые обязательства, контрагенты часто нарушают сроки и условия о качестве товаров, работ, услуг, что влечет финансовые потери. К решению этого вопроса подошли комплексно. Разработали и ввели процедуру проверки и согласования контрагентов, чтобы исключить риск работы с недобросовестными лицами. Определили базовые принципы, по которым должны заключаться договоры, включая финансовые условия (отказались от 100-процентной предоплаты).

Чтобы руководители понимали, что важно при заключении договоров и как заключать договоры на лучших условиях, придумали и начали вести тренинг «Что такое договор. И с чем его едят". Юридический департамент также разработал собственные типовые формы договоров поставки, подряда, маркетинговых услуг и др., защищающие интересы компании. В течение года действующие договоры поставки были перезаключены с поставщиками по новой форме, за исключением такого гиганта, как «Метро Кэш энд Кэрри».

Проверки — еще одна горячая точка работы предприятий общепита. Следствием плохо пройденной проверки могут быть не только штрафы, но и приостановка работы предприятия. Юристы разработали регламенты действий для сотрудников разного уровня при проверках различных органов: Роспотребнадзора, ФМС, полиции и пр. Так, сотрудники на местах получили четкие инструкции, как действовать в рамках проверки, что сократило влияние человеческого фактора и количество ошибок и позволило проходить проверки без претензий со стороны контролирующих органов.

Определите место и границы ответственности юристов

Установите, за что конкретно отвечает юридическая служба, где проходит граница ответственности между юристами и иными подразделениями компании, в том числе по кросс-функциональным процессам. Это особенно важно на первых этапах формирования
новой структуры.

Когда в компании появляется юридический департамент, он перехватывает юридические вопросы, которые до того вели иные отделы. И поскольку почти все вопросы бизнеса так или иначе содержат юридический элемент, юристам часто стараются сразу отдать много вопросов, в том числе не имеющих прямого отношения к праву. Поэтому установите границы, чтобы не захлебнуться в вопросах и проблемах, которые коллеги поспешат передать новой структуре.

Увеличивайте количество зон исключительной ответственности, за которые отвечают юристы, постепенно, по мере изучения особенностей бизнеса и увеличения численности
юридической службы.
Пример из практики. Исключительной зоной ответственности юристов стало управление договорной работой. Все договоры были собраны в единый центр учета и хранения, разобраны и систематизированы. Отсутствующие договоры были выявлены и восстановлены. Создан единый реестр договоров, позволяющий вести учет договоров. Также было разработано и введено в действие положение о договорной работе. При этом заключение договоров и контроль их исполнения остались в зоне ответственности профильных сотрудников и подразделений.

У маркетологов юридический отдел перехватил процедуру работы с товарными знаками, которая велась в партнерстве с ведущей консалтинговой фирмой. Включение в процесс юристов позволило сократить затраты на первичную проверку регистрационной способности обозначений (которые юристы компании стали проводить самостоятельно), сроки регистрации (за счет быстрого реагирования на запросы патентных поверенных) и начать именно управлять работой с заявками и товарными знаками.

Юристы также полностью замкнули на себя такие процессы, как корпоративное управление, аренда недвижимого имущества (переговоры, заключение и регистрация договоров), франчайзинговые отношения, лицензирование, разработка и реализация налоговой стратегии.

Все эти вопросы передавались в новую юридическую службу постепенно, на протяжении двух лет.

А вот типовые юридические вопросы, возникающие в работе предприятий, остались в зоне ответственности управляющих. Для них юридическая служба разработала базу знаний по наиболее частым вопросам — «ЧаВО».

Установите цели и утвердите показатели

Результат любой работы можно выразить в цифровом значении: штуках, сроках, человеко-часах и т. п. Разработайте такие показатели, которые позволят объективно оценивать прогресс в работе юридической службы по приоритетным вопросам. Если в фокусе юрслужбы проверки — определите в качестве показателя процент снижения штрафов по результатам проверок или процент проверок, пройденных без замечаний.

Если важно снизить количество нарушений договорных обязательств — определите в качестве показателя количество споров после корректировки договорных условий и переподписания договоров.

Если приоритетом является перевод всей договорной документации в цифровой вид — сделайте показателем эффективности работы время поиска документа после реализации проекта цифровизации. Для повышения клиентоориентированности юридической службы введите такой критерий, как «уровень удовлетворенности» и т. п.

Запланируйте необходимые ресурсы

Оцените ресурсы: команда, мебель, оборудование (ноутбуки и МФУ), рабочие базы (правовые, базы проверки контрагентов), обучение и развитие юристов (подписки на журналы, участие в семинарах и конференциях), расходы на сопровождение юридических задач (пошлины, внешние консультанты), система постановки задач.

Договаривайтесь об этих ресурсах с руководством компании «на берегу», чтобы не оказаться в ситуации невозможности выполнения согласованных задач или срыва сроков.

Подготовьте бюджет запланированных расходов и будьте готовы обосновать каждую статью с точки зрения ее необходимости и выгод, которые в результате получит бизнес.

Учтите корпоративную культуру и тип компании

Чтобы гармонично включить новую службу в действующий бизнес, учитывайте существующие традиции компании, принятый стиль общения, средний возраст сотрудников.

Для демократичных компаний, сотрудники которых относятся к поколению Y или Z, используйте быстрые и понятные способы общения (в том числе в мессенджерах), короткие документы, наглядные пояснения. В более консервативных компаниях выстраивайте формализованный процесс, создавайте традиционные документы, используйте принятый способ коммуникации.

Учтите также уровень правовой грамотности сотрудников. Чем он выше, тем меньше усилий нужно для установления диалога, выстраивания рабочих процессов и поиска совместных решений. Если уровень правовой грамотности низок, помогайте его повысить: включите ликбез отдельным направлением работы новой службы. Только так отделы компании смогут взаимодействовать эффективно.
Пример из практики. В молодом демократичном бизнесе HoReСa положение о договорной работе занимало два листа, было написано максимально простым языком в расчете на сотрудников поколения Z и содержало только основные этапы работы. Прочие вопросы (проверка контрагентов, чек-листы для составления договоров, типовые формы) были вынесены из положения и реализовывались постепенно, отдельными «кусочками».

Для передачи коллегам необходимых для работы юридических знаний использовались разные форматы: тренинги, короткие презентации по конкретным вопросам, база юридических вопросов и ответов, индивидуальные консультации.

Периодически корректируйте план

При составлении планов работы закладывайте на 20−25 процентов времени больше, чем видите изначально. Это с бóльшей вероятностью приведет к достижению запланированных результатов. 20−25 процентов потерь времени — это неизвестные на момент планирования вводные, время, которое уйдет на текущие рутинные вопросы, неурегулированные кросс-функциональные вопросы, недостаточная формализация и цифровизация процессов, документарный хаос и т. п. Корректируйте ежегодный план с учетом выявленных проблем и препятствий, достигнутых результатов, изменившихся приоритетов и ресурсов.
Пример из практики. Первые полгода молодой юридический отдел работал с МФУ, который сканировал только одностраничные документы. В итоге создание цифрового образа документа занимало на 50 процентов больше времени, чем при использовании поточного сканера.

Также выяснилось, что единой базы хранения договоров не существует, а договоры находятся в разных отделах. Поэтому, чтобы создать единый центр хранения договоров и перевести основные из них в цифровой вид, потребовалась закупка новой техники и больше полугода (вместо плановых четырех месяцев).

Подводите промежуточные итоги

Возьмите за правило подводить промежуточные итоги раз в месяц или квартал. Письменно. В формате отчета или презентации. Это позволит отслеживать прогресс в достижении запланированных задач и будет мотивировать к дальнейшей работе.