Медиа

Дистанционный режим работы — пособие для руководителей

Новое в юридической сфере
Мало кто сомневается, что пандемия существенно изменила наши привычки в работе. Пускай в настоящий момент все больше работодателей настаивает на стопроцентной явке работников в офисы, ограничивая дистанционные режимы, джин из бутылки уже выпущен, и мы будем продолжать жить с дистанционными звонками в Зум, с предпочтением молодёжи работать в гибриде, а также с необходимостью развивать в себе новые навыки руководителей команд, значительная часть которых географически распределены и работают из дома.
Lynda Gratton — профессор лондонской бизнес школы, в этом году выпустила одну из самых заметных работ, в которой исследуется новая реальность нашей работы.

Кстати, некоторое количество лет назад она выпустила книгу 100 лет жизни, обзор который я размещал ранее в Дзен

Основные идеи книги Redesigning work

  • По результатам исследования, проведённого в США и Европе по итогам пандемии, было установлено, что переход на дистанционный режим работы увеличил рабочее время в среднем на 48 минут с 9 часов 51 минуты до 10 часов 40 минут. Большей частью это является следствием работы с почтой после рабочего времени.

  • Когда люди уходят на дистанционный режим работы, то связь с коллегами, тот важный network, который повышает эффективность сотрудников, непременно теряется и его нужно создавать в новой форме.

  • Учёные отмечают, что наиболее ценным знанием в организации является так называемая tacit знание. То есть то, которое передается только при индивидуальном общении, только при физическом присутствии рядом с сотрудником – носителем знания. Мы можем этого не осознавать, но абсолютно не все мы можем передать друг другу на дистанции.
  • При переводе команды на уделенный режим нельзя не учитывать сложившиеся связи между сотрудниками, многие комбинации которых позволяют создавать новые продукты и развивать существующие.

  • Научные исследования подтверждают, что дружба и другие прочные отношения складываются только при личном общении. В любом случае, при личном общении вероятность складывания таких отношений гораздо выше. Если, например, команда маркетинга будет сидеть физически рядом с командой разработок – между ними начнут формироваться особые рабочие отношения.

  • В связи с этим некоторые компании практикуют периодическое перемещение целых отделов из одного помещения офиса в другое. Для того, чтобы стимулировать формирование кросс функциональных связок.

  • При формировании гибридной команды, менеджерам непременно стоит учитывать потенциал людей, которые склеивают команду. Самое неправильное было бы их изолировать на дистанционный режим без возможности коммуникации с другими коллегами. В этом случае теряется потенциал объединения команды.

  • Невозможно однозначно ответить на вопрос, лучше дистанционный или очной формат работы. Прежде всего, потому что все люди разные, как психофизически, так и материально. Для кого-то работа в офисе – единственный способ эффективного и вовлеченного труда, для кого-то – это огромная потеря времени на дорогу из загородного дома.

  • Поэтому определение режима работы для каждого сотрудника, непременно, должно следовать за обсуждением комфортного формата с каждым из них.

  • Предсказуемость рабочего графика, ритм – сильнейший фактор мотивации сотрудников. Ритм – это вообще король вовлеченной работы, король мотивации.
  • Здесь интересно привести исследование, проведённое среди юридических фирм США: чем более предсказуем для сотрудника рабочий режим — тем более он удовлетворен работой.
  • Чем более талантливы сотрудники — тем больше у них запрос на гибкость рабочего графика.

  • Снижая гибкость режима труда, корпорациям придётся увеличивать денежную мотивацию персонала, чтобы стать привлекательными. Зачем это делать?

  • Какое-то количество лет в маркетинге активно применяется концепция карты пути клиента (Client journey map). В условиях нарастающих дефицита компетенций при стремлении расти, компании начинают конкурировать за высококвалифицированных сотрудников. И здесь появляется концепция карты пути сотрудника (Employee journey map).
  • Базово существует 4 режима работы: синхронно в офисе, асинхронно в офисе (то есть когда сотрудники могу приходить в офис в любое время без связи с режимом труда), синхронно дистанционно (то есть не важно где работает сотрудник, но важно, чтобы он включал компьютер и работал на нем определенное время), асинхронно дистанционно.
  • И для каждого вида труда подходит свой режим: объединение людей в офисе помогает стимулировать групповые обсуждения, работа дистанционно асинхронно — дать возможность концентрации на какой-то задаче, дистанционный режим вне офиса обычно дает человеку больше энергии, чем в офисе и так далее. Все это нужно учитывать при дизайне рабочего режима команды.

  • По словам автора, с 1995 г. в дизайне офисных помещений появилась мода на открытые пространства, кросс функциональное взаимодействие сотрудников, снижение площади занимаемого ими рабочего места, отсутствие своего пространства. Например, если в 2010-м году в среднем на одного сотрудника в США приходилось 200 квадратных футов, то в 2017-м году это было уже 130 квадратных футов. В 2019-м году провели исследование, в котором было выявлено, что более 70% из числа 500 самых крупных компаний США перешли в open space.

  • Как ни странно, это привело к снижению общения между людьми. Люди уткнулись в своей экраны, надели наушники, чтобы скрыться от постоянного шума и чрезмерно интенсивной коммуникации.

  • Ещё в далёком 1992-м году британская телекоммуникационная компания перевела на дистанционный режим работы значительную часть своих сотрудников. И сегодня корпорации обращаются к этим ветеранам, чтобы понять их опыт успешного внедрения этого режима работы. Среди прочего, ветераны отмечают следующие ключевые принципы организации дистанционные работы: (1) У каждого работающего дистанционно должно появиться свое пространство, в котором он находится во время работы, (2) Его день должен быть наполнен ритуалами и графиками, потому что только в ритуалах и в ритме человека работает эффективно, (3) Частые перерывы – хорошие вещь, они позволяют сохранять эмоциональный настрой, (4) Особое значение приобретают неформальные чаты с коллегами, которые компенсируют личное общение.

  • Когда мы перемещаемся с работы в дом или обратно – мы проходим незримую границу, разделяющую нашу рабочую и личную жизнь. Если сотрудник работает дистанционно – эту границу важно сохранить, как форме прохода в определённое помещение в доме, так и формы каких-то ритуалов. Если эту границу стереть – это создает риски выгорание.

  • Когда звонки в зуме стали общей нормой, перебивания разговора детским плачем или собакой – стала восприниматься как звонок коллеги. Как нечто, что неизбежно, и вызывает понимание.

  • Инвестиции в сон? Зачем они? Это связано с тем, что и инновации, и создание нового, а также поиск причинно-следственных связей между разными явлениями – это все ещё дело человеческого мозга. Машина может помочь найти данные, снабдить исходными, но она никогда не найдёт связи, которые может проследить человек. Но человек может это сделать только, прошу прощения, выспавшись. Когда мы не спим – это способность нашего мозга сильно снижается.

  • Другим врагом нашей способности концентрироваться и создавать новое – является мультизадачность. Мультизадачность – противоположность потоку.

  • Почему мы про это говорим здесь? Потому что создание рабочей среды – это тоже про создание пространств для концентрации. Причём как в офисе, так и дома. Когда сотрудник лишен возможности уединиться и подумать – он не вырабатывает свой ресурс полностью, зачастую просто бездумно отвечаю на стандартные вопросы.

  • Исследования показывают, что руководители в среднем проводят 23 часа в неделю на разных встречах. 50 лет назад это было меньше 10 часов. Основные причины в том, что у людей существует уверенность, что именно синхронная очная встреча – наиболее оптимальный формат. И как можно большим количеством людей.

  • Становись все более связанными с другими людьми огромным числом каналов связи, люди, безусловно, гораздо быстрее обрабатывают информацию, но имеет гораздо меньше возможностей обдумывать её и принимать умные решения.

  • Эксперименты показывают, что наилучшего результата достигают те рабочие группы, те проекты, в которых люди имеют возможность изолировано друг от друга подумать над решением, а потом, собравшись вместе, на основе того, что каждый сделал индивидуально, создать что-то общее, что-то новое, что-то взаимодополняющее друг друга.

  • Если работодатель хочет привлекать самые квалифицированные кадры, самых лучших экспертов – он будет вынужден становиться гибче. И не только в части формата рабочего режима – удалённо или в офисе, а также формате того, какие режимы работы предлагаются кандидатам. Чем более экспертны люди - тем больше они склонны создавать собственные бизнесы, работать фрилансерами, работать на частичной занятости, сочетать несколько проектов… И чем более силён эксперт - тем больше гибкости в режиме работы с каждым новым работодателем он будет требовать. Если работодатель будет занимать жёсткую позицию – только в офисе и никак иначе – он просто не получит этих экспертов к себе на панель и будет вынужден покупать их услуги как у внешних консультантов.

  • Например, компания Unilever, понимая данные изменения на рынке, уже запустила программу, предусматривающую особый режим работы для наиболее квалифицированных кадров. Этот режим предусматривает определённый минимальный абонентский платёж, который выплачивается сотруднику, чтобы он оставался с компанией, но если сотрудник привлекается на более серьезные проекты – могут выплачиваются отдельные бонусы. Таким образом, сотрудник не ограничен заниматься чем-то ещё, но при этом остается с компанией.

  • К сожалению, современная школа слабо готовит детей к жизни, в которой искусственный интеллект занимает большое место. Школьные программы по-прежнему насыщены разного рода режимами и правилами, соблюдение которых поощряется. В свою очередь, креативность, а также личная коммуникация между детьми отходят на второй план, отдавая первенство в принципе систематизируем и стандартным предметом. Как раз тем, в которых искусственный интеллект уже обгоняет человека или обгонит в самое ближайшее время. А вот навыки коммуникации, личного общения, навыки эмпатии… Все это, что не доступно компьютерам, как раз не занимает в школьной программе лидирующих позиций. Школа не готовит детей к будущему, где есть искусственный интеллект.