Как внутреннему юристу, Head of Legal, добиться того, чтобы его юристы зарабатывали больше? Как убедить бизнес поделиться прибылью с юристами?
Если сравнивать уровень зарплат юристов с другими специальностями, с тем же управлением персоналом, продажами, то, наверное, юристы уступают в заработной плате только айтишникам. Так, собственно, и в остальном мире. Юристы корпораций — достаточно высокооплачиваемые специалисты в рейтинге профессионалов. Но вопрос, как юристам показывать свою экономическую ценность в цифрах, актуальный. И здесь пока нет каких-то четких инструкций. Я в своих лекциях рассказываю про два основных способа.
Есть два английских слова, которые не очень хорошо переводятся на русский: efficiency и effectiveness. Efficiency — это оптимизация расходов, а effectiveness — это результат, который ты даешь. Если юристы начинают думать о каждом своем действии (чтение договора, проведение юридической экспертизы, выигрыш какой-то суммы) как о риске, который они закрывают этими действиями, о том, как риск выражается в цифрах, то у них получается соизмерять расходы с доходами или сэкономленными средствами компании. К примеру, юрист смотрит договор, закрывающий определенный риск, это занимает у него полчаса, которые стоят столько-то. В течение года было заключено десять тысяч договоров, экспертиза стоила для компании столько-то, но это позволило не допустить санкций, к которым компания могла быть привлечена на такую-то сумму, или избежать убытков либо признания недействительными сделок на определенную сумму. Когда юрист привыкает думать исходя из цифр и вероятности, он начинает лучше соизмерять расходы компании на юридическое сопровождение с получаемым от этого сопровождения эффектом.
Другой вариант расчета эффективности юриста заключается в том, что он удешевляет юридическую функцию: меньше времени уходит на рассмотрение договоров, меньше затрат на судебные разбирательства и т.п., т.е. юрист может обрабатывать больше задач в одно и то же время за ту же заработную плату. Еще одним показателем эффективности можно считать снижение текучести персонала за счет работы с его вовлеченностью, с мотивацией. Это тоже снижение затрат на поиск, процедуры найма, адаптацию новых сотрудников. Бизнес-образование, которое получают юристы, помогает перестроить мышление на язык цифр, который понятен генеральному директору. В этом как раз помогает биллинг, о котором мы говорили ранее.
Скажите, как финансировался юридический отдел в корпорациях, в которых Вы работали? Был ли отдельный бюджет, приходилось ли его согласовывать, были ли в связи с этим какие-то конфликты с менеджментом? Как чаще бывает на практике?
Можно выделить три вида бюджетов, которые есть у инхаусов в корпорациях.
Первый — бюджет на зарплаты. Он редко администрируется начальником юридической службы. Обычно его администрирует HR-служба по всей компании в разрезе по разным функциям.
Два других вида более управляемы со стороны главного юриста. Один — это бюджет на внешних консультантов, причем приходится каждый год доказывать, почему тебе нужны расходы на консультантов в таком количестве. Доказать можно, ссылаясь на прошлогодние расходы, на планы реализации в этом году крупных проектов, на которые потребуется привлечение консультантов.
Третий вид бюджета, наиболее сложный на сегодня для утверждения и получения, это бюджет на технологические решения. Здесь юристы пока не научились считать. И мы в рамках курса ВШЭ сейчас пытаемся прорабатывать, когда и на что такой бюджет требуется и какой экономический эффект даст цифровизация некоторых юридических функций. Надо еще учитывать, что экономический эффект от внедрения таких решений виден не сразу, а через три — пять лет, что создает дополнительные трудности в его обосновании.
Какие функции юристов сейчас цифровизуются чаще?
Мы проводим много исследований этого вопроса, и сегодня самое популярное направление для цифровизации — это, конечно, договорная работа. Компании подходят к ней по-разному. Заключение договоров — это многостадийный процесс. Есть как минимум этап запуска договора, этапы согласования и хранения договоров. В России для каждого из них часто применяются разные технические решения. На этапе запуска используются конструкторы договоров, такие как Doczilla, ТурбоКонтракт, FreshDoc. Некоторые компании создают собственные конструкторы договоров. Для этапа согласования существует свое огромное поле решений, начиная от «1С» и заканчивая «Битрикс». Это пока, наверное, самые популярные ИТ-решения для юристов. У нас еще нет устоявшегося пула технологических решений, которые полностью обеспечивали бы тот или иной процесс. В таких процессах, как управление задачами, согласование договоров, управление знаниями, нынче огромная конкуренция, но часто это не конкуренция сильных игроков друг с другом, а лишь ранняя стадия развития большого количества предложений, в которых юристы еще пытаются разобраться. Я думаю, что, может быть, в ближайшие год-два мы проведем несколько исследований в этой области. Мы уже собрали в одном месте информацию обо всех имеющихся цифровых продуктах для юристов, — с результатами можно ознакомиться на моем сайте.
Но пока юристам не стоит беспокоиться, что технические решения их заменят, правильно?
Полностью они, наверное, никогда юристов не заменят. Другое дело, что какие-то действия, которые юрист сегодня делает руками, могут делать технические программы. Я придерживаюсь точки зрения, что надо разделять два вида деятельности, которой в течение рабочего дня занимается юрист, — деятельность, связанная с экспертизой, когда он применяет юридические знания, и деятельность, не связанная с юридической экспертизой. Когда появились «КонсультантПлюс» и «Гарант», в первом направлении деятельности юриста произошла серьезная революция. Никого никто не заменил, но возникла возможность гораздо быстрее приходить к юридическим решениям. Следующая стадия — это когда ChatGPT или другой инструмент генеративного искусственного интеллекта предоставляет юридический вывод по вводным, которые ты ему дал. Но и это не заменит в конечном счете человека.
Почему?
Потому что юристы — это всегда конкуренция. Одни юристы представляют одного заявителя или клиента, другие — другого. И у тех, и у других будут технологические решения, а соревноваться друг с другом юристы будут на самом последнем этапе, когда итоговые решения, хоть и на базе выводов ИИ, все же будут приниматься людьми с разным уровнем компетенций. Поэтому я думаю, что в области экспертизы много работы упростится, автоматизируется и люди будут находить решения быстрее, но это не приведет к исключению из процесса людей, которые по-прежнему будут друг с другом конкурировать.
Если говорить про зону, где глубокой экспертизы нет, например это подготовка доверенности, переписка, поиск информации, которая нужна в базе, то здесь, думаю, будет много изменений. Ускорение и упрощение отдельных процессов, не требующих экспертизы, высвободят время и ресурсы, которые компании будут тратить на создание новых продуктов. И создавать эти новые продукты опять же будут люди. Поэтому я согласен с теми исследователями, которые считают, что распространение технологий искусственного интеллекта не оптимизирует численность людей в компаниях, а переродит их компетенции; люди будут просто заниматься другим, потому что в ином случае компания проиграет в борьбе тем конкурентам, в которых останутся и люди, и технологии.
Если искусственный интеллект для всех взаимодействующих сторон будет выдавать одинаковые решения, не получится ли так, что юристы вовсе не будут нужны менеджменту? Не останется места для споров и необходимости соревноваться в компетентности и изощренности ума?
В любом споре, конечно, есть идеальный момент, когда стороны могут договориться. Но каждый хочет договориться на чуть более выгодных для себя условиях. И до последнего момента обе конкурирующие стороны будут искать аргументы, усиливающие их позицию. Наверное, можно представить ситуацию, когда мы увидели что-то черное, робот сказал, что оно черное, значит, спорить не о чем. Но в этот момент кто-то должен будет отступить от своей изначальной позиции, что это нечто — не совсем черное. В то, что люди всегда будут безусловно соглашаться с роботом, верится с трудом. Скорее всего, кто-нибудь да будет искать другие варианты, обходные пути, а для этого потребуются люди. И конкуренция продолжится.
Зависит ли организация юридического сопровождения от отрасли и стадии развития бизнеса?
Разница, конечно, есть, но от отраслевой принадлежности бизнеса, наверное, она мало зависит. Мы должны различать экспертную составляющую и управленческую составляющую. Экспертная составляющая юридического сопровождения в банке, в металлургической компании, в транспортной организации будут радикально различаться. Что касается управленческой компоненты, то тут подходы и методы могут быть одинаковыми, потому что могут быть одинаковыми стадии развития компании, численность юридического отдела, соответственно, управление юристами будет одним и тем же. Управленческие инструменты различаются скорее в зависимости от стадии развития компаний. Одно дело — стартап с характерной корпоративной культурой. Хотя у нас есть большие компании, например «Яндекс», «Авито», которые сохраняют стартап-культуру, несмотря на срок существования бизнеса. У них по-прежнему организация бизнеса очень сильно отличается от нефтяных или газовых, металлургических компаний, в которых такая же численность юристов; живут они в другой корпоративной культуре. Другое дело — традиционные компании, которые долгие годы функционируют, в них существуют определенные управленческие ритуалы. Там больше дистанция, четкое деление на функциональные подразделения, меньше горизонтальных связей. Как пошутил мой коллега, «в 25 лет я почувствовал, что стал взрослым, когда пришел на работу в государственный банк и стал Владимиром Владимировичем». Это несомненно накладывает отпечаток на способы коммуникации внутри компании и принятия решений. Есть стадия, когда компания стареет, границы между подразделениями становятся жестче, изменений становится меньше, но это тоже модель, и если ты придешь в такую компанию с моделью стартапа, то, скорее всего, потерпишь неудачу, не сможешь вдохновить людей, тебя никто не поймет и сам ты там не выживешь. Поэтому каждому методу управления своя компания и каждой компании свой управленческий метод.
С какого масштаба компании стоит задуматься о централизации юридической службы?
Иногда централизация имеет смысл, но иногда может быть и пагубной. Разберем две ситуации. Когда мы говорим про централизацию юридической службы, то говорим обычно про большие компании. Есть компании, которые построены по модели операционного холдинга, как, например, моя бывшая компания «СИБУР», где унифицированы процессы по всем производственным линейкам. Там нет отдельных бизнес-подразделений, отдельных бизнес-единиц. Там есть центр прибыли в головной компании, а процессы производственных компаний — достаточно стабильные и устоявшиеся. Нет новых бизнесов, которые совершенно выбиваются из производственной линейки. Вот в таком случае централизация абсолютно уместна, потому что унифицированы подходы по всем направлениям, не только по юридическому. Если же мы говорим про компанию, которая развивается по модели бизнес-подразделений — а таких сейчас больше и в девелопменте, и в IT-компаниях, — когда создается отдельный бизнес внутри холдинга и он конкурирует на рынке с другими бизнесами, имеет свой KPI, своего управляющего директора, то там юристы уже гораздо более обособлены от корпоративного центра. В таком бизнесе все процессы не централизуются, потому что компания задохнется, если каждое решение будет требовать обращения в головной офис. Центральный офис обеспечивает информационное единство, координацию задач и, может быть, циркуляцию людей, чтобы они не уходили из компании, а, поработав в разных бизнес-подразделениях, получали разный опыт и профессионально развивались. В этом случае мы видим другую роль корпоративного центра, другую роль юристов на местах и другую корпоративную культуру. Поэтому централизация хороша в отдельных случаях, при определенных ситуациях. И если смотреть шире, то я бы говорил не про централизацию, а про создание единой команды. Это нужно везде. Единая команда может создаваться централизацией или унификацией практик, посредством единого информационного поля. Это крайне важно во всех случаях, а централизация полезна только в отдельных ситуациях.
Насколько целесообразна централизация в виде создания внутри холдинга отдельной компании, в которую переводят всех юристов, и они оказывают юридические услуги по договорам оказания услуг для других компаний холдинга?
Такой обособленный центр обслуживания, безусловно, имеет смысл при наличии определенных условий. Например, если большое количество стандартных операций по холдингу, не требующих исключительной экспертизы, осуществляются в разных географических точках. Это позволяет создавать такой центр в регионах, где ниже заработная плата. В Москве его создавать бессмысленно. Часто таким способом централизуют не только юристов, но и кадровые, финансовые операции.
А зачем их выводить в отдельное юридическое лицо?
Это делается для того, чтобы повысить прозрачность расходов внутри холдинга, бюджетную прозрачность. Иногда такие внутренние специализированные компании выходят и на внешний рынок и своими специализированными услугами пытаются зарабатывать дополнительную прибыль для холдинга.
Не возникает ли конфликтов, связанных с разницей интересов, например, местного менеджмента и централизованной юридической службы, начальства ближнего и дальнего?
В таких ситуациях с позиций операционного менеджмента возникает матричная система подчинения — классика менеджмента, которая встречается не только у юристов. Особенность этой системы в том, что линейно у тебя один начальник, а функционально у тебя есть еще корпоративный руководитель. Конфликты или разница интересов разрешаются разграничением зон ответственности. Локальный начальник воспринимается как клиент, а функциональный руководитель в корпоративном центре отвечает за качество юридической экспертизы, за наем юристов, за оценку их профессионализма. Наем юриста в такой ситуации осуществляется с помощью «двух ключей»: юрист должен устроить и локального генерального директора, и профессионального корпоративного руководителя. Бывший генеральный директор компании Intel говорил, что любая организация по мере своего роста все равно дрейфует в область матричной структуры, потому что с расширением компании уже невозможно поддерживать единую вертикаль, но в то же время нельзя полностью утрачивать контроль, так как в ином случае компания перестанет быть единой.
Не возникнет ли у юриста, физически оторванного от центрального офиса, стокгольмский синдром в отношении локального менеджера, с которым ему приходится работать в непосредственном физическом контакте?
Этот конфликт интересов действительно сложноразрешим. Мы его решали таким образом. Во-первых, мы ротировали юристов между регионами. Когда юрист переезжает в другой регион, то после переезда он скорее ощущает себя корпоративным сотрудником, чем сотрудником конкретного завода. Во-вторых, система оплаты труда также строилась на принципе «двух ключей»: региональный менеджер не мог самостоятельно без учета мнения корпоративного руководителя юриста принять решение о выплате дополнительной премии, увеличении зарплаты и т.п. Такой подход сохранял у юриста необходимость поддерживать коммуникацию с корпоративным руководством. В-третьих, намеренно поддерживалась постоянная коммуникация, погружение юриста в единую юридическую команду корпорации. Он участвовал в стратегических сессиях, направлялся регулярно в командировки, чтобы ощущать себя частью чего-то большего, чем завод. И мы ему говорили, что он не часть завода, а часть огромной юридической функции, огромной компании, что в рамках этой большой системы он может развивать карьеру, переезжать в разные регионы и т.п. Когда ты юрист «СИБУРа», а не юрист завода — это круто.
Труднее ли работать юристам, если у директора компании юридическое образование?
Бывает сложно, потому что если генеральный директор еще и долгое время проработал юристом, у него сформировались связи с внешними консультантами, которые всегда могут помочь. И иногда такие генеральные директора пользуются этими связями, чтобы проверять собственных юристов. Но когда ты становишься «геной» по-настоящему, у тебя появляется много других забот и юридическое ремесло отходит на задний план. И, наверное, происходит профессиональная ломка в момент, когда ты уже не юрист, но еще и не большой операционный менеджер, есть соблазн опираться на старый опыт и привычки. Чтобы дальше расти как менеджеру, придется больше доверять, делегировать решения своему юристу. Для юристов в этой ситуации есть преимущество, так как директор всегда сможет понять их позицию, но он же сможет и перепроверить ее.
Юристов часто привлекают к решению многих бизнес-вопросов, и порой менеджмент пытается переложить на них ответственность за свои решения. Как юристу выстроить отношения с менеджментом, чтобы сохранить баланс ответственности за деятельность компании?
Важно, чтобы в общей операционной системе управления компанией было четко определено, от кого генеральный директор чего ожидает. Если генеральный директор готов на риск принятия коммерческого решения юристами, которые не для того нанимались, это немножко странно. Юрист должен все время обозначать, что конечную ответственность несет генеральный директор. Если юрист чувствует, что на него начинают перекладывать бремя решения и ответственность, можно в переписке зафиксировать, что я как юрист, конечно, могу выразить свое суждение, исходя из общего здравого смысла, но de jure нести ответственность перед регуляторами и законом все равно будет генеральный директор. Это обычно людей отрезвляет. Такая ситуация может возникнуть из-за человеческой управленческой незрелости, когда люди боятся сами принимать решения, независимо от того, в какой они роли: им хочется переложить его на тех, кто в этом больше разбирается. Юристы часто здесь первыми в очереди стоят, потому что закон регулирует практически всё. С этим юристам приходится жить и умело проводить границы.