Метрики юридической функции: что считать, чтобы бизнес видел результат

Под каждый вопрос нужен свой набор данных. Если растёт очередь, одного количества открытых задач мало. Нужно видеть, сколько времени каждая задача находится в очереди или в работе, к какой категории относится, на каком этапе остановилась, чего ждёт и кто за неё отвечает. Если обсуждается клиентский сервис, средний срок не покажет, понял ли инициатор ответ и смог ли продолжить работу. Если юридическая команда обосновывает дополнительный ресурс, загрузку придётся связать с приоритетами бизнеса и последствиями накопившегося бэклога.

Поэтому универсального списка KPI юридического отдела не существует. Один судебный спор, поток запросов бизнеса, сопровождение проекта и управление внешними консультантами требуют разных критериев.

Если действие по результатам измерения неизвестно, перед нами строка отчётности. Управленческим инструментом она пока не стала.

Метрики дают больше пользы, когда встроены в операционную систему юридической службы: связаны с фактическим маршрутом работы, ролями, источниками данных и регулярными встречами команды.

В Марафоне юридического менеджмента есть пример отчёта юридической функции и подборка метрик юридического департамента. Использовать их лучше после того, как сформулирован управленческий вопрос: готовый список показателей сам по себе не подскажет, какое решение нужно принять именно вашей команде.

Качество результата

Юридический документ, заключение, позиция или внутреннее правило должны быть пригодны для использования. Критерии зависят от продукта. Для консультации важны ясный вывод, обозначенные варианты действий и связь рекомендации с задачей бизнеса. Для судебной работы — своевременность процессуальных действий, полнота позиции и качество доказательственной базы. Для инструкции — актуальность, понятность и способность помочь пользователю без нового обращения к юристу.

О качестве могут говорить:

• существенные ошибки, найденные при проверке или после передачи результата;
• возвраты на доработку и их причины;
• повторные обращения по уже закрытому вопросу;
• отступления от согласованной позиции или обязательного порядка;
• результаты выборочного разбора завершённых задач.

Сам по себе возврат ещё не доказывает ошибку юриста. Инициатор мог изменить задачу или передать новые сведения. Поэтому причины доработки нужно разделять. Повторяющийся возврат из-за одного и того же пробела уже показывает, где менять форму запроса, инструкцию или стандарт работы.

Сервис и процесс

Внутренний клиент видит юридическую функцию через собственный путь: куда обратиться, какие данные подготовить, когда ждать ответ, где узнать статус и что делать с полученной рекомендацией.

Здесь полезны:

• время до первого содержательного ответа;
• время работы и ожидания на каждом этапе;
• доля запросов с полными исходными данными;
• число ручных перенаправлений между сотрудниками;
• повторные обращения и эскалации;
• оценка понятности результата и усилий со стороны клиента.

Общий срок от регистрации до закрытия часто вводит в заблуждение. В него попадают ожидание исходных данных, решение руководителя бизнеса, работа смежного подразделения и собственно юридическая работа. Разбивка по этапам показывает участок, на который команда действительно может повлиять.

NPS, CSAT и CES помогают увидеть разные стороны взаимодействия. Их сильные и слабые стороны разобраны в статье «Оценка клиентского сервиса юристов: три популярных методики». Опрос полезен, когда после него следует разбор причин. Высокая оценка вежливости ещё ничего не говорит о применимости юридического ответа.

Влияние на бизнес

На этом уровне юридическая работа связывается с проектом, риском, решением или возможностью компании. Важно понять, воспользовался ли бизнес рекомендацией и что произошло дальше.

В отчёте можно показывать:

• риск, который удалось устранить или сделать управляемым;
• решение, принятое с учётом правовой позиции;
• проект, который продолжился после снятия юридической неопределённости;
• повторяющуюся ошибку, которая исчезла после изменения процесса;
• знания из отдельной задачи, переданные другим подразделениям;
• высвобождённое время сотрудников после упрощения ручной работы.

Так отчёт объясняет вклад юридической функции, а не перечисляет выполненные действия.

Руководству легче воспринимать эффект в деньгах. Отсюда появляется соблазн назвать стоимость каждого предотвращённого риска или записать на счёт юридической функции всю ценность проекта. Такой расчёт быстро теряет доверие, если сумма основана на допущениях, которые не разделяют финансы и владелец бизнеса.

Для описания вклада полезно разделить два типа результата.

Value protected — ценность, которую команда помогла сохранить. Сюда могут относиться предотвращённые расходы, защищённое имущество, сохранённое право требования, снижение вероятности существенного нарушения. Денежную оценку стоит показывать, когда понятна методика и подтверждены исходные данные.

Value created — ценность, появлению которой юристы помогли: сняли ограничение для запуска проекта, предложили рабочую модель, ускорили принятие решения, упростили путь для подразделений.

Юристы редко создают эффект в одиночку. В проекте участвуют бизнес, финансы, безопасность, закупки и другие подразделения. Отчёт становится убедительнее, когда показывает роль команды в общем результате: какую неопределённость сняли юристы, какой риск выявили, какой механизм предложили.

Часть результатов останется без рублёвого выражения. Предсказуемый маршрут, своевременная эскалация, понятное правило и снижение повторной работы тоже имеют управленческую ценность. Их можно связать со временем, качеством, масштабом затронутого процесса или возможностью принять решение.

Показатель меняет поведение команды. Чем сильнее от него зависит оценка сотрудника, тем внимательнее нужно проверять возможные искажения.

Внутренняя диагностика может быть подробной. Руководителю направления нужно знать, сколько времени задачи находятся в работе, почему их возвращают, на каких этапах возникают задержки, как распределена нагрузка и какие задачи выходят за обычный маршрут. Эти данные помогают найти сбой и проверить гипотезу.

Отчёт руководству строится вокруг последствий и решений. В нём остаются показатели, которые объясняют:

• куда уходит ресурс функции;
• какие риски и ограничения требуют внимания;
• какой эффект дали изменения;
• где нужна помощь другого подразделения или решение руководства;
• что команда собирается проверить дальше.

KPI, связанный с премией, требует отдельной проверки. Сотрудник должен влиять на показатель, понимать расчёт и не выбирать между хорошей цифрой и профессионально верным решением.

Рабочую метрику тоже можно превратить в плохой KPI. Количество эскалаций помогает увидеть дефект процесса, но наказание за их рост приведёт к тому, что сотрудники перестанут фиксировать сложные случаи. До включения показателя в мотивацию стоит проверить, можно ли улучшить цифру без улучшения результата.

Начинать удобнее с одного процесса, который создаёт заметную проблему или требует изменения. Сначала команда фиксирует исходную точку: одинаково определяет начало и завершение работы, отделяет юридическую работу от ожидания, записывает причины возвратов и эскалаций.

Для первого набора можно выбрать показатели, которые охватывают:

• поток — объём и категории входящих задач, размер очереди и время, которое задачи проводят в ней;
• процесс — время по этапам, причины ожидания и ручные передачи;
• качество — существенные доработки, ошибки и повторные обращения;
• клиентский опыт — понятность маршрута, результата и усилия пользователя;
• влияние — риск, решение или изменение в работе бизнеса.

Чтобы отчёт не вызывал споров о цифрах, для каждой метрики заранее договариваются:

• что именно считают;
• откуда берут данные;
• кто следит за их полнотой;
• как часто обновляют показатель;
• какие обстоятельства могут исказить результат;
• какое решение можно принять после разбора.

Например, срок можно считать с первого письма, с регистрации заявки или с момента, когда инициатор передал все необходимые сведения. Любой вариант допустим, если команда использует его последовательно и понимает, какую часть процесса он показывает.

В программе Марафона юридического менеджмента метрики связаны с соседними инструментами: оценкой клиентского сервиса и методикой управления юридическими рисками. Такая связка помогает увидеть за цифрой конкретный процесс, внутреннего клиента или риск, который требует решения.

Через несколько циклов станет видно, какие цифры ведут к решениям, а какие собираются по привычке. Лишние показатели можно убрать, определения — уточнить, набор — расширить на следующий процесс. Руководителю нужен не самый большой дашборд, а картина, по которой понятно, куда направить внимание команды.

Тогда отчёт перестаёт быть перечнем действий. Руководитель видит, где требуется вмешательство, а бизнес — какой результат дала работа юридической функции.