Как нанять юриста в команду: вопросы на собеседовании и оценка кандидата

Подготовка к интервью начинается с ответа на вопрос: что должен уметь новый сотрудник, чтобы справиться с этой ролью в конкретной команде.

Формулировки «сильный юрист» или «хорошо знает корпоративное право» для этого слишком широки. Одной команде нужен самостоятельный эксперт, который будет работать с руководителями бизнеса. Другой — человек, способный быстро разобраться в новом направлении. Третьей нужен будущий руководитель, который со временем примет часть команды.

В HR такое описание называют профилем успеха. По сути, это короткий рабочий портрет роли:

• какие задачи сотрудник получит после выхода;
• какой опыт понадобится ему сразу;
• какие знания можно получить уже в компании;
• с кем придётся взаимодействовать;
• где он сможет принимать решение самостоятельно;
• в каких ситуациях должен подключать руководителя;
• какое рабочее поведение особенно важно для этой команды;
• что сама компания может предложить кандидату.

Профиль успеха отличается от должностной инструкции. В инструкции перечислены функции и полномочия. Для интервью нужны признаки, которые можно услышать в ответах или увидеть в рабочем задании.

Если юристу предстоит объяснять риски руководителям бизнеса, стоит проверить, как он в прошлом сообщал неприятный вывод и предлагал варианты действий. Если работа требует самостоятельности, нужен пример задачи, где человек сам определял порядок работы и отвечал за итог. Если ищут будущего руководителя, в интервью должны появиться вопросы о распределении задач, развитии сотрудников и сложных решениях по команде.

Этот этап нельзя полностью передать HR. Специалист по подбору поможет уточнить требования и найти противоречия, но содержание будущей работы знает руководитель. Без его ответа на вопрос «кого мы ищем» требования начинают меняться уже во время встреч: после одного кандидата хочется больше опыта, после другого — больше энергии, после третьего пересматривается сама роль.

В Марафоне юридического менеджмента для этой работы есть алгоритм интервью по компетенциям и карта компетенций юридической функции. Их можно использовать ещё до публикации вакансии: перевести требования к роли в вопросы и критерии оценки.

Первое впечатление даёт руководителю гипотезы. Кандидат ясно формулирует мысли, внимательно слушает, спокойно говорит о сложностях, понимает контекст бизнеса. Всё это можно учитывать. Проблема возникает, когда гипотеза сразу превращается в вывод.

Собеседование — стрессовая ситуация. Человек может давно не искать работу, особенно дорожить этой вакансией или просто медленнее входить в новый разговор. Одновременно существует целая индустрия подготовки к интервью. Уверенная подача и заранее отрепетированный ответ ещё не показывают, как кандидат будет действовать в работе.

Снизить влияние первого впечатления помогают простые правила.

• Заранее объяснить ход разговора.

Кандидату будет легче собраться, если он знает, что сначала вы коротко обсудите опыт, затем разберёте несколько рабочих ситуаций, после поговорите о вакансии и оставите время для его вопросов.

• Выбрать одинаковые компетенции для всех кандидатов.

Если для роли важны самостоятельность, взаимодействие с бизнесом и способность доводить сложную задачу до результата, эти темы должны появиться в каждом интервью.

• Задавать близкие по смыслу вопросы.

Одного кандидата нельзя подробно спрашивать о конфликтах, а с другим всё время обсуждать экспертизу и затем сравнивать их по умению договариваться.

• Разделять наблюдение и вывод.

«Несколько раз попросил уточнить вопрос» — наблюдение. «Не умеет быстро мыслить» — вывод, для которого пока мало оснований. Его нужно проверить на рабочих примерах.

Одинаковые вопросы не делают интервью механическим. Уточнения всё равно будут разными, потому что различается опыт кандидатов. Общая основа нужна, чтобы после встреч руководитель сравнивал доказательства, а не яркость разговоров.

Вопрос «Умеете ли вы договариваться с бизнесом?» почти наверняка приведёт к ожидаемому ответу. Гораздо больше материала даёт просьба вспомнить завершённую рабочую ситуацию, где позиция юриста расходилась с позицией внутреннего заказчика.

Такой пример удобно разбирать по последовательности STAR:

• ситуация — что произошло, кто участвовал и в чём состояла сложность;
• задача — какого результата требовалось достичь;
• действия — что кандидат сделал лично;
• результат — чем закончилась работа и что изменилось.

Для начала подойдут вопросы:

• Расскажите о недавней сложной задаче, которую вы довели до конца.
• Какую цель поставили перед вами?
• Какие ограничения пришлось учитывать?
• С чего вы начали?
• Какие варианты рассматривали?
• Что сделали лично вы?
• С кем пришлось договариваться?
• Чем закончилась ситуация?
• Что вы изменили бы сейчас?

Интервьюеру важно удерживать один пример и возвращать к нему разговор, когда кандидат уходит в общие рассуждения. Человек может хорошо пересказать правильный управленческий подход или содержание прочитанных книг. Для решения о найме нужен его собственный опыт.

Особого внимания требует слово «мы». Юридическая работа редко выполняется в одиночку, поэтому командная формулировка естественна. Она просто не показывает вклад кандидата. Помогают нейтральные уточнения:

• За какую часть работы отвечали именно вы?
• Какое решение предложили вы?
• Что вы сделали, когда первоначальный план не сработал?
• Кто принимал окончательное решение?
• Как ваше действие повлияло на результат?

Если человек не может отделить свою роль от работы команды, это ещё не доказывает слабость кандидата. В некоторых компаниях сотрудников приучают говорить о коллективном результате. Задача интервьюера — восстановить границы ответственности, а затем сопоставить их с вакансией.

Один кандидат мог участвовать в крупном проекте на ограниченном участке. Другой самостоятельно отвечал за менее заметную задачу, принимал решения и довёл её до конца. Масштаб проекта и масштаб личной ответственности здесь расходятся.

Подробнее о подготовке и логике интервью можно прочитать в материале «Как собеседовать людей, или обзор одного из бестселлеров FT о талантах».

Кандидат может полностью соответствовать требованиям и быстро покинуть команду, если содержание роли расходится с его ожиданиями. Поэтому в интервью нужно обсуждать причины перехода и то, что человек ищет в следующей работе.

Мотивация бывает разной.

Профессиональная связана с содержанием работы: новой отраслью, типом задач, развитием экспертизы или возможностью учиться у сильных коллег.

Карьерная проявляется в интересе к статусу, полномочиям, управлению людьми и расширению зоны ответственности.

Личная касается отношений с руководителем и командой, режима работы, места, нагрузки и обстоятельств жизни.

Финансовая включает зарплату, бонусы, льготы и предсказуемость пересмотра дохода.

Разговор о деньгах не должен автоматически настораживать руководителя. Кандидату нужно понимать условия перехода и свою цену на рынке. Риск появляется, если кроме роста дохода человек не называет причин выбрать содержание работы, команду или компанию.

Для проверки мотивации можно спросить:

• Почему вы рассматриваете смену работы сейчас?
• Какие задачи хотите сохранить из нынешней роли?
• От каких задач хотите уйти?
• Что для вас особенно важно в следующей работе?
• Какой профессиональный шаг хотите сделать?
• Какие условия повлияют на ваше решение?
• Что должно произойти после выхода, чтобы вы считали переход удачным?

Ответы нужно сопоставлять с тем, что компания действительно предлагает. Если кандидат хочет в ближайшее время руководить командой, а такой возможности нет, сильная профессиональная мотивация не уберёт это расхождение. Если человек ищет только стратегические задачи, а большая часть работы останется устойчивой экспертной поддержкой, ожидания лучше обсудить до оффера.

Отдельный риск возникает с кандидатом, который уже занимал более высокую должность и готов перейти на меньшую роль. Причина может быть разумной: смена отрасли, возвращение к экспертной работе, переезд или осознанный отказ от управления. Но иногда человек ищет временную передышку после выгорания и продолжает смотреть вакансии прежнего уровня.

Универсального решения здесь нет. Руководителю нужно выяснить:

• почему человек выбирает меньшую роль;
• от каких прежних полномочий он действительно готов отказаться;
• как относится к более узкой зоне ответственности;
• что будет поддерживать его интерес к работе;
• какого развития он ожидает;
• совпадают ли его зарплатные ожидания с возможностями позиции.

С будущим руководителем нужна другая проверка. Сильная экспертиза ещё не показывает, сможет ли человек управлять людьми. Просите привести завершённые примеры: как он распределял работу в перегруженный период, давал сложную обратную связь, развивал менее опытного сотрудника, разбирал ошибку или защищал приоритеты команды перед бизнесом.

Ошибку в ожиданиях трудно исправить одним удачным оффером. Поэтому в Марафоне юридического менеджмента интервью связано с последующей работой руководителя: мотивацией юристов, адаптацией нового сотрудника, обратной связью и регулярными разговорами один на один.

После нескольких встреч детали начинают смешиваться. В памяти остаются яркая фраза, известная компания в резюме или ощущение лёгкого разговора. Поэтому выводы лучше записывать до следующего интервью.

Для каждого кандидата достаточно зафиксировать:

• какие требования роли подтверждены примерами;
• что он делал самостоятельно;
• какие компетенции пока не удалось проверить;
• где ожидания кандидата совпадают с содержанием работы;
• какие расхождения нужно обсудить;
• что требует дополнительной проверки.

Формулировка «понравился» не поможет коллегам принять решение. Гораздо полезнее запись: «самостоятельно вёл сопоставимые задачи, подробно описал свой вклад и результат, но ожидает перехода к управлению людьми, которого эта роль пока не предполагает».

Если в интервью участвуют несколько человек, сначала каждому стоит записать собственные выводы. Общее обсуждение после этого будет меньше зависеть от мнения того, кто высказался первым.

Языковую модель можно использовать до интервью: попросить подготовить вопросы по описанию роли, найти пробелы в резюме или собрать удобную форму для заметок. Автоматический рейтинг кандидатов создаёт лишь видимость объективности. Модель не знает повседневную работу команды, не несёт ответственности за решение и может воспроизвести предубеждения из исходных данных.

Хорошее решение о найме можно объяснить без слов «кажется» и «понравился». Руководитель видит, какие ситуации подтверждают опыт кандидата, чего человек ждёт от работы и где остаётся риск. Сам кандидат тоже получает более честное представление о будущей роли.

Оффер завершает подбор, но для руководителя с него начинается новая работа: адаптация сотрудника, распределение ответственности, обратная связь и развитие. Чем точнее стороны обсудили роль и ожидания на интервью, тем меньше договорённостей придётся заново выяснять после выхода человека.